הבלוג

הרשמו וקבלו את הפוסט הבא למייל:

פוסטים חדשים

מה מעניין אותך

המלכודת שמקשה על מנהלים בכניסה לתפקיד חדש

זה קורה למנהלים בכל הדרגים – ממנהלי ביניים ועד למנכ״לים – מתקדמים לתפקיד בכיר יותר בו נדרשות יכולות חדשות ושונות. עם זאת, ממשיכים  לבצע את התפקיד החדש עם צורת החשיבה, ההרגלים והמיומנויות המוכרות מהתפקיד הקודם.

איך קושי להכנס לתפקיד בכיר נראה בפועל?  

הנה דוגמא בה נתקלתי לאחרונה –

מנהל מאוד מוכשר שהצליח וקודם לתפקיד סמנכ״ל. כיום הוא מנהל מנהלים שעד לא מזמן ביצע בעצמו את תפקידם. הוא יודע ממש טוב איך לבצע את התפקיד שלהם (הוא הרי היה שם), ולכן מתערב להם יתר על המידה באופן בו הם עושים דברים. הם חווים מיקרומנג׳מנט, מרגישים שהוא לא סומך עליהם ומביעים תסכול מהמצב החדש.
בנוסף, המעורבות שלו בעשייה של אנשיו לא משאירה לו מספיק זמן לתכנון ארוך טווח וקידום מהלכים ארגוניים להתייעלות מתוך ראייה מערכתית. מנכ״לית החברה, מרגישה שהוא לא מצליח לעשות את הסוויץ׳ הנדרש, כדי לקדם נושאים ברמה האסטרטגית כפי שנדרש ממנו על מנת להצליח בתפקיד.

למה קשה לעשות מעבר לתפקיד בכיר?  

  1. הרגלים – מנהלים מבססים לעצמם במשך שנים שיטות, כישורים והרגלים ניהוליים ש״עובדים״ להם. הם מגיעים להצלחות שלהם בזכותם. הבטחון שלהם בניהול מבוסס על כך. כשמתקדמים לתפקיד בכיר יותר, חלק מההרגלים האלו כבר לא מתאימים, אך קשה מאוד להתנתק מאותם הרגלים שסה״כ הוכיחו את עצמם עד היום ולסגל הרגלים חדשים.

  2. מיינדסט – קפיצה לתפקיד ניהולי בכיר אינה רק שינוי של הרגלים ושיטות עבודה. היא מבוססת בראש ובראשונה על שינוי תפיסתי באופן בו מבינים את התפקיד החדש. תפיסת התפקיד היא הבסיס שמשפיע על סדר היום, קבלת החלטות, תיעדוף, סגנון הניהול ועוד… כל עוד לא נעשה שינוי תפיסתי, מנהלים ישארו במנטאליות של תפקידם הקודם. 

״העיקרון הפיטרי״ כבר זיהה את הבעיה

 

זהו עיקרון שטבע לורנס פיטר עוד בשנות ה60 והוכח מחקרית ב 2018. העיקרון אומר שאדם שמצליח בתפקידו יקודם לתפקיד הבא שלו. אם יצליח בו, יקודם שוב לתפקיד נוסף. בסוף, הוא יגיע לתפקיד בו נדרשים כישורים שהם מעל ליכולותיו ולכן יבצע אותו ברמה בינונית. הביצועים הבינוניים יגרמו לכך שהוא כבר לא יקודם מהתפקיד הזה ולכן יתקע בו. כך ארגונים מקדמים את אנשיהם המוכשרים ומביאים אותם להשאר בתפקידים בהם הביצועים שלהם בינוניים.
אז נכון שהעיקרון הפיטרי נכתב בגישה הומוריסיטית, ונכון שהוא נכתב עוד בשנות ה 60 בעולם ארגוני מאוד היררכי ושונה מהיום, אבל בואו נודה על האמת – גם כיום מנהלים רבים שנחלו הרבה הצלחות בעבר, מוצאים את עצמם בתפקיד בו נדרשים מהם כישורים חדשים והם מתקשים ״לקחת את הסיבוב״ ולעשות את ההתאמה הנדרשת כדי להצליח.

ומה לסימון סינק יש לומר על זה?

 

אצטט כאן חלק מהרצאה נפלאה של סימון סינק בה הוא נוגע בשינוי התפיסתי הנדרש עם מעבר לתפקיד בכיר: ״ אם אתה טוב בעבודה שלך, תקודם. אז אתה הופך להיות אחראי על אנשים שעושים את העבודה שפעם עשית. אתה יודע איך לעשות את התפקיד של אנשיך – הרי זה מה שהוביל לקידום שלך. אבל מה שבאמת עליך לעשות הוא לעבור שינוי. זהו שינוי של מעבר ממי שעשה את העבודה למי שאחראי על מי שעושה את העבודה״.

מה עוזר לעשות את הקפיצה הנדרשת לתפקיד ניהולי חדש? המלצות מ- 3 כיוונים

1. מנהלים שנכנסים לתפקיד ניהולי בכיר יותר

 

בנו לכם תמונת ציפיות ב 360 מעלות –  בין אם אתם בכניסה לתפקיד מרחוק, או שמגיעים ביומיום למשרדי החברה, זהו מהלך שניתן לביצוע כהכנה לפני הכניסה לתפקיד או פרק זמן לאחר שאתם כבר בתפקיד: 

מפו את כל השותפים שלכם בתפקיד. אלו שהצלחתכם בתפקיד מושפעת מהעבודה שלכם איתם (אנשים שתחת ניהולכם, קולגות, ממשקים, לקוחות, מנהלים שלכם). שאלו אותם מה הציפיות שלהם מהעבודה איתכם? מה נחשב בעינהם להצלחה בעבודה המשותפת בינכם? מה בראייתם האתגרים המרכזיים שעל הפרק שנכון לטפל בהם כרגע?

2. מנהלים שתחת ניהולם יש מנהל שקודם לתפקיד חדש

 

מנטורינג – לוקח זמן לשנות תפיסות, לצבור נסיון בתפקיד חדש ולסגל את הכישורים הנדרשים. אך כשם שניתן לזרז הבשלה של אבוקדו שאינו בשל (מכירים את הטריק ששמים אבוקדו שלא הבשיל ליד בננות?), מנטור טוב יכול להוות יופי של בננות (מטאפורית כמובן…) וכך לזרז תהליך הבשלה של מנהל לתפקיד חדש.

זה מצריך מכם לתת יותר קשב בחודשים הראשונים לתפקיד לליווי אותו מנהל. מומלץ לייעד זמן בפגישות 1:1 לבדוק עם אותו מנהל מהם האתגרים המרכזיים שמעסיקים אותו כרגע? איך הוא מתמודד איתם? אילו דילמות יש לו? מה הצליח לו באופן בו התמודד עם אירוע כזה או אחר? מה היה עושה אחרת?
שיחות אלו אפקטיביות במיוחד כשאתם מצליחים לא להיכנע לדחף לתת למנהלים את הפתרונות, אלא שואלים אותם שאלות שעוזרות להם לפצח את אופן ההתמודדות הנכון ביותר עבורם.

3. אנשי משאבי אנוש האמונים על פיתוח המנהלים בארגון

 

עיצוב תפיסת תפקיד בקורסי פיתוח מנהלים – ישנו ערך רב בגיבוש תפיסת תפקיד בתוך הכשרות מסוג זה. בבחירת הספק שיבנה וינחה את הקורס, מומלץ לוודא שלצד הכלים והמיומנויות שילמדו בקורס, יש גם עיסוק בגיבוש תפיסת התפקיד האישית.
הגדירו יחד עם אותו ספק את השינוי שתרצו לראות בהתנהלות היומיומית של המנהלים המשתתפים בעקבות הקורס. הגדירו את השינוי התפיסתי שנדרש מהם על מנת להצליח בתפקיד.
חשוב שההכשרה תאפשר:

  1. הבנת הציפיות והאתגרים שיש בתפקיד – שלבו מנהלים בכירים ואנשים נוספים בארגון שיתארו את הצרכים והציפיות שלהם ממנהלים בדרג המדובר.

  2. בירור לגבי הסגנון הניהולי האישי. מהם הערכים שמנחים את הניהול שלי? מה מאפיין את הדרך בה אני מנהל? מה אפשר לי להצליח עד היום וחשוב להמשיך בתפקיד הבא ומה אצטרך לשנות ולעשות אחרת?

  3. התאמה לארגון – מתן כלים להעמקת יכולתם של המנהלים לבנות לעצמם תמונה של אתגרי היחידה שתחת ניהולם ואתגרי הארגון בו אותה יחידה פועלת. ולאור זאת, גיבוש תפיסת תפקיד שלוקחת את כל אלו בחשבון בהצבת יעדים, תיעדוף, תחומים למיקוד וכו.

 

לסיכום, בכניסה לתפקיד בכיר קל ליפול למלכודת של הצמדות לתפיסות ולהרגלים שהובילו להצלחות בתפקידים הקודמים. קשה לראות מתי ההצמדות הזו מקשה על ביצוע השינוי הנדרש על מנת להצליח.
המודעות לעצם העניין שנדרש שינוי הן ברמת התפיסה והן בפרקטיקה היומיומית, ומיקוד הקשב בהבנת השינוי שבמעבר מתפקיד לתפקיד הוא המפתח שמונע נפילה לתוך המלכודת ומכאן להצלחה במעבר לתפקיד.

שתפו את הפוסט:

שיתוף ב facebook
Facebook
שיתוף ב email
Email
שיתוף ב linkedin
LinkedIn
שיתוף ב whatsapp
WhatsApp
דילוג לתוכן