שוק העבודה משתנה אל מול עיננו. הניסיונות להגדיר את התקופה בכותרת "ההתפטרות השקטה" / "הגדולה" / "שוק של עובדים" / "שוק של מעסיקים" – מנסים לתת שם ומסגרת ובכך לעשות סדר, לייצר וודאות בעולם העבודה בו יש אי וודאות והשתנות מתמשכת.
דווקא עכשיו כשהטירוף קצת נרגע ולא חייבים 25 סוגי גלידה ואירועי חברה ענקיים – זה זמן טוב להנהלות להסתכל על שוק העבודה בצורה כנה ולנהל את הסיכונים באשר למה שהם מציעים ומה הם מצפים מהעובדים. למרות שנדמה שבטווח הקרוב הכח חוזר אליהם.
למה נדמה? כי לאורך הזמן אני עוקבת אחרי שיח של עובדים ונראה שהם יודעים מה הם רוצים וגם ומה לא. הם יודעים על מה הם מוכנים להתפשר (שכר) ועל מה לא (גמישות, מרחק מהעבודה, התפתחות ולמידה, סביבת עבודה מכבדת ומצמיחה).
דבר אחד ברור- הם לא יוותרו בקלות על שינויים שכבר התנסו בהם בשנים האחרונות. שינויים שמאפשרים להם גמישות, השפעה, משמעות בתפקיד ועוד.
איך נערכים לדיון שיביא למדיניות מחוברת ורלוונטית? בפוסט שכאן.
מתפיסת מאבקי כח, ל WIN WIN
מה ארגונים והנהלות רוצים? מה עובדים רוצים? האם יש כאן בהכרח סתירה בין השניים?
בהכללה- ארגונים והנהלות רוצים לייצר הצלחה, לעמוד ביעדים, להגדיל הכנסות, להרחיב נתח שוק, להתייעל ולעבוד פחות כדי לייצר יותר. הנהלות רוצות עובדים טובים, מחוייבים, שישארו בארגון לאורך זמן, שיהיו שותפים למהלכים של שיפור, רעיונות, אכפתיות, שיבואו בכייף ויתנו יותר.
מה עובדים רוצים? שיראו אותם, את ההצלחות וההישגים שלהם, לעבוד בתפקיד משמעותי- שמשפיע, להשתייך, להרגיש חלק ממשהו גדול יותר ומשמעותי, להיות מאותגרים ובצמיחה מתמדת, הם רוצים להשתייך לחברה שמצליחה, שאפשר להתגאות בה, שאפשר לקדם בה דברים, הם רוצים אמון. עובדים רוצים לפתח את עצמם גם מחוץ לשעות העבודה, שיהיה להם זמן לעצמם, למשפחה שלהם. הסיפוק שלהם מגיע גם מהעבודה, אבל לא רק. גמישות.
נכון, לא הכל מתיישב ביחד. יש רצונות שנפגשים, ויש כאלה שפחות.
הנהלות שידעו לבוא בגישת WIN-WIN ולא בגישה כוחנית – דוגמת הציפייה שתנאי השוק יחזירו את הכח לידיהן וכללי המשחק יוכתבו על ידן – ירוויחו בטווח הארוך.
החשיבות של הסתכלות ארוכת טווח על המדיניות של מה שהחברה מציעה ומה היא מבקשת מעובדיה נובעת, בין היתר, מכך שלכל מדיניות יהיו השלכות בפועל על תוכניות העבודה – החל ממיתוג המעסיק והיכולת לגייס עובדים טובים, דרך פיתוח יכולות ניהול וכלים ניהוליים רלוונטיים לכל דרגי הניהול ועד היכולת לשמר עובדים טובים לאורך זמן, כאלה שתומכים בצמיחת החברה.
הנהלות שלא ישכילו לעשות את זה, ימצאו את עצמן (חלקן כבר במצב הזה היום), מתפשרות על עובדים, מתמודדות עם גיוס והכשרה מתמידים, שחיקה וירידה במוטיבציה של עובדים קיימים. זה לא איום. זו המציאות.
איך להיערך לדיון הנהלה בנושא מדיניות תנאי העבודה בחברה:
1. מיינדסט של סקרנות, ללא שיפוטיות – בתוך כל הסיפור של עולם העבודה המשתנה נכנסים גם הפערים בין דורות העובדים. קל ליפול לשיפוטיות של "הם לא רוצים לעבוד", "הם רק רוצים את הנוחות שלהם", "זה דור מפונק". וודאו שאתם באים בסקרנות, להבין איך הדברים נראים דרך העיניים שלהם ושלהן, ומכאן חפשו לייצר שיח ופתרונות. אפשר גם להזמין הרצאה שלנו "עולם העבודה 3.0" כדי לקבל תמונת מצב רחבה על צרכי העובדים והשינוי הנדרש ממנהלים.
2. נתוני גיוס – הביאו לישיבה נתוני גיוס עדכניים- למה מועמדים מסירים מועמדות / לא לוקחים תפקידים בחברה, מה % המועמדים שמתקבלים מתוך סך המרואיינים (אם יש השוואה לשנים קודמות- מצוין), מה מספר העובדים שהביעו נכונות לעבוד אצלכם ולא הגיעו.
אם לא כל הנתונים קיימים- בקשו למדוד אותם ולקבל תמונה לאורך השנה.
אני רואה היום חברות שלא מצליחות לגייס, תקנים נשארים פתוחים והלחץ על אנשי הגיוס גובר. במקום להפעיל עוד לחץ – הזמינו את אנשי הגיוס שלכם לשמוע מה מאתגר אותם בשכנוע של מועמדים לעבוד אצלכם, מה חסר להם כדי שהארגון יהיה אטרקטיבי יותר. נקודת המבט של אנשי הגיוס מאירה עיניים.
3. נתונים ממשאבי אנוש– הביאו נתונים כמו: מספר העובדים שעזבו מרצון בשנים האחרונות (ללא פיטורים), הוותק הממוצע שלהם, נסו להבין את המגמה. השתדלו לקבל תמונה ארוכת טווח ככל שניתן. גם כאן, אפשר להזמין אנשי משאבי אנוש שנמצאים בשטח- שישתפו באתגרים של מנהלים בשימור עובדים, בצרכים של עובדים, בקונפליקטים שקיימים. גם אותם שאלו- מה מאתגר מנהלים בשימור העובדים, מה הם צריכים מכם, ההנהלה.
אם תרצו להעמיק, אפשר לבקש ראיונות עם מספר עובדים שעזבו בטווח של חודש – חודשיים, לברר מה גרם להם לעזוב. הם ידברו יותר בפתיחות כשהם "אחרי".
4. שולחנות עגולים- כדי לייצר דיון רלוונטי חשוב להביא את קולות העובדים אל שולחן ההנהלה – הזמינו עובדים למפגשי שולחנות עגולים. אפשרי שכל סמנכ"ל יפגש עם אנשיו – עובדים או/ ו מנהלים (בנפרד). חשוב שהמפגש יהיה מובנה ולא פתוח או "זורם" מדי.
כמה אפשרויות למבנה מפגש כזה:
>> הכנה – החליטו מראש מה אתם רוצים להשיג מהמפגש, תהיו ממוקדים בנושא, תחום. לאורו, בחרו שאלות. לדוגמא: מה צריך לעשות כדי להגביר גאווה ומחוברות לארגון, או איך להאיץ תהליכים שיקדמו את החברה או מה צריך לעשות כדי לשמר עובדים.
>> פתחו במטרה המשותפת של כולם – הצלחת החברה, קידום אל החזון
>> הצגת תמונה הגדולה – בהזדמנות הזו מומלץ לשתף בתוכניות החברה לשנים הקרובות, הישגים מרכזיים של החברה מהשנה האחרונה
>> לשים את האתגר המרכזי על השולחן – חיזוק המותג שלנו כמקום עבודה, גיוס עובדים חדשים או יצירת תנאי העסקה גמישים יותר תוך שמירה על יעילות ארגונית. ומכאן שאלו שאלות מה עובד טוב ומה צריך להשתנות כדי להשתפר בנושא שעל השולחן.
>> כיוון נוסף הוא לשאול מה עובד היום טוב- עבורם ועבור החברה, מה מאפשר להם לקדם את מטרות החברה לצד הפיתוח והעניין האישי שלהם. ומה חורק היום – לא מאפשר להם להתפתח באופן אישי ולקדם את החברה.
>> על כסא המנכ"ל / סמנכ"ל – שאלו את המשתתפים – לו אתם הייתם יושבים בכסא במקומי, מה ה2-3 דברים שהייתם עושים כדי להתמודד באופן אפקטיבי עם המצב הקיים (שימור עובדים / גיוס עובדים איכותיים / ייעול מהלכים בחברה)? מה אתם הייתם עושים במקומי?
מהלך כזה של "שולחנות עגולים" על ידי כל חבר הנהלה לקראת דיון בהנהלה יביא לשולחן עוד נקודות מבט על ציפיות ופתרונות מצד העובדים.
באחד הארגונים שאנחנו מלווים – לאור שיחות עם אנשי הייצור עלה פיתרון יצירתי לשימור העובדים – יום התפתחות קבוע. מדובר בארגון שבמפעל שלו הצוותים עובדים ביחד בסידור עבודה קבוע וידוע מראש. הוחלט שבכל שבוע צוות אחד יצא ליום הדרכות או פיתוח צוותי. לפי מספר הצוותים נוצרו סבבים ידועים מראש וקבועים בהם כל צוות מקבל העשרה והתפתחות. נכון, המהלך היה מורכב מבחינה תפעולית, אבל הציפייה והערך שהוא נתן יצרו מוטיבציה אדירה, ותחושת איזון ביחס לעובדים אחרים בארגון שיש להם אפשרות לעבוד מהבית יום בשבוע.
WIN-WIN.
של מי (לא) האחריות על הובלת המהלך?
אם ששמת לב, הפניה כאן היא לא ליחידת משאבי אנוש אלא להנהלה כולה. אנשי משאבי אנוש יתנו תמונת מצב מצויינת למה שקורה היום. הם מרגישים את "תנאי השוק" ביומיום שלהם, הם חשופים גם לשוק העבודה וגם למה שקורה בארגונים אחרים. יחד עם זאת, ההחלטה על מדיניות דורשת הסכמה של כל חברי ההנהלה, ויותר מהסכמה היא דורשת התאמה של ההתנהלות של כל אחד מהם.
לדוגמא: אם בארגון שעובד מהמשרדים 5 ימים בשבוע התקבלה החלטה בהנהלה לאפשר יום עבודה אחד מרחוק לכל עובד. כל חברי ההנהלה צריכים ליישר עם זה קו. גם אם לא הסכים עם המהלך, אין מקום שחבר הנהלה לא יאפשר את זה באופן כן לאנשיו, שישדר מסרים סותרים של "אפשר לקחת יום מהבית, אבל צריכים אתכם כאן". אותו הדבר בנוגע להחלטות שיכולות להתקבל על מעבר למדידה לפי תפוקות, הטמעת תהליך הערכה ופיתוח עובדים, הקצאת משאבים לקורסים שיאפשרו פיתוח אישי ומקצועי לעובדים, גמישות בשעות העבודה ועוד.
ההחלטה, כמו הביצוע, הם בידיים שלכם, חברי ההנהלה.
תהליך שינוי הדרגתי ומנוהל
כמו כל תהליך ארגוני לא מדובר ב"זבנג וגמרנו". הנושא צריך להיות ביישום, למידה והשתכללות לאור נתונים ופידבק מהשטח.
חשוב מצד אחד לנהל סיכונים אך מצד שני להכניס חדשנות.
אם יש מכשול כמו השאלה איך אפשר למדוד תפוקות גם בעבודה מהבית – זו לא סיבה לוותר על המהלך, אלא לחפש כלים רלוונטיים ומודלים פשוטים ליישום לקידום הנושא. מוזמנים לפנות אלינו. אם יש חשש לגבי "משרדים ריקים" – ניתן לעשות בנצ'מרק עם ארגונים אחרים שעובדים באופן היברידי ולשמוע מהם תובנות ולקחים.
וכמו בכל תהליך שינוי – לא מספיקה ההחלטה, צריך גם לשגרר אותה, להתייעץ עם מנהלים ועובדים בשטח ולתת להם כלים מותאמים ואפקטיביים לניהול.
לסיכום,
קודאק, בלקברי, נוקיה, בלוקבסטר ועוד הן דוגמאות לחברות שלא היו קשובות לצרכי שוק משתנים, ומפסגה מפוארת הן צנחו. ביחס לחברות הללו, אנחנו נמצאים בתקופה בה המקור לשינוי השתנה – מלקוחות החברה לעובדיה.
הנהלות שישכילו להסתכל קדימה על צרכי העובדים ושוק העבודה ולהגיב אליו באופן מותאם – ירוויחו פחות תנודתיות של עזיבת / גיוס עובדים, ויותר מחוייבות, מוטיבציה, ונכונות לתרום לארגון ומכאן צמיחה.
להזמנת ההרצאה "עולם העבודה 3.0" השאירו פרטים כאן.
להצליחה הניהולית שלכם,
רות
