בימים אלו כשכולם מתהלכים עם דאגה, מתח, כעס או לחץ סביב כל כך הרבה נושאים, למנהלים רבים יש מועקה אחת נוספת –
הם מוצאים את עצמם בתווך כשבצד אחד – הנהלה שמנסה להחזיר את הארגון למסלול של עשיה, ציפייה של לקוחות לקבל תוצרים ומכאן צורך להביא תוצאות, לקדם משימות, לעמוד ביעדים. בצד השני – עובדים שמתמודדים עם כל הקשיים שהמלחמה הזאת מביאה (התמודדות עם ילדים בבית, בן / בת זוג שגוייסו, אנשים שנפגעו במעגלים קרובים, וכו׳), ולכן הפוקוס, רמת האנרגיות והיכולת שלהם לקדם משימות לא בראש מעיינם.
כאן עולות לא מעט דילמות סביב השאלות-
עד כמה נכון לדרוש ולצפות מאנשים לקדם משימות, לעמוד בהתחייבויות, להגיע למשרדים או להיות זמינים?
מה האיזון הנכון בין להכיל, להקשיב, להתגמש לבין לצפות לעבודה ותוצרים?
![](https://nekmifne.co.il/wp-content/uploads/2023/11/aleksandr-ledogorov-G-JJy-Yv_dA-unsplash-1-1024x683.jpg.webp)
הדרך לפצח את השאלות האלו מתחילה קודם במיינדסט שלכם וממשיכה משם לפעולות הניהוליות שתבחרו לנקוט:
נתחיל במיינדסט –
ניהול אנשים במציאות כזאת חדש לכולנו ולכן נדרש שינוי במיינדסט.
כדי להבין מהו השינוי הנדרש, חשוב להבין מה אנשים רוצים מהמנהלים שלהם במציאות הזאת?
אנשים רוצים להרגיש שהמנהלים שלהם רואים אותם, את מה שעובר עליהם, את הקשיים שלהם, את המאמץ שהם עושים.
אנשים רוצים שהמנהלים שלהם יעזרו להם לעשות התאמה בין המידה בה הם יכולים לעבוד לבין הקשיים והאילוצים שמקשים עליהם לעבוד כרגע.
שהמנהלים יהיו עבורם עוגן, ״אי של שפיות״, מקור לסדר ויציבות בתוך הכאוס.
מה השינוי במיינדסט שנדרש?
במשפט אחד – להיות יותר מנהיגים ופחות מנהלים.
כשהפוקוס שלנו הוא בלהיות מנהלים – עיקר הקשב שלנו מוקדש להשגת יעדים, קידום משימות, מציאת פתרונות. זה יכול לעבוד לא רע בשגרה…
להיות מנהיגים זה אומר לעזור לאנשים להתרומם ולהתאושש, לאפשר סדר, בהירות ויציבות. זה אומר להוביל ממקום שרואה את האנשים, שיוצר איתם קשר שיש בו ערך אישי, שעוזר להם למצוא כוחות, תקווה ומשמעות בעשייה היומיומית. זה אומר גם לראות את האילוצים והמצוקות שיש כרגע, אבל גם לראות משמעויות והשלכות קדימה.
ועכשיו לפרקטיקה
כמה המלצות פרקטיות של השינוי במיינדסט הלכה למעשה:
1. חיזוק קשר אישי ופתוח עם כל עובד –
שיחה אישית עם כל עובד ועובדת לגבי מה שלומם לפחות 2-3 פעמים בשבוע. במקרים של עובדים שאתם לא רואים ביומיום, כדאי לקיים יותר שיחות. התחילו בהתעניינות כללית, ושאלו אותם עוד כמה שאלות כדי להבין יותר טוב עם מה הם מתמודדים ואיך זה בשבילם.
לדוגמה –
מה עיקר הקושי שנוצר עם זה שהבן.ת זוג במילואים, שהילדים בבית…איך זה משפיע עליהם
מה אתה צריך ממני עכשיו?
מהי הדאגה המרכזית שלך כרגע?
באיזה קשיים את נתקלת בעבודה?
הקשיבו לעומק ללא שיפוטיות ותנו את ההרגשה שכל תשומת הלב שלכם בשיחה.
נהלו באופן מרוכז (לדוגמה באקסל) מעקב על המצב של כל עובד שלכם. (קשיים מרכזיים, סטטוס לאור המצב, צרכים שעלו) – כך תוכלו לזכור להתעניין ולעקוב לאור מה שהם שיתפו אתכם.
2. לעודד להיות בפעולה, מבלי ללחוץ –
התאמה אישית – יש אנשים באנרגיות נמוכות שיותר קשה להם להתניע, להיכנס למשימות, לצלול לנושאים. אבל אחת והם הצליחו להביא את עצמם למשרד ולראות אנשים, או לקחת על עצמם משימה – זה נותן להם ״אי של שפיות״, מרים אותם. עשייה היא דרך טובה להתמודד עם קושי.
לעומתם, יש אנשים ש״עובדים בטורבו״. הם לוקחים על עצמם יותר מידי עד כדי ״פול גז בניוטרל״ או התשה כללית והם צריכים הכוונה ומיקוד.
לכן נדרשת התאמה אישית של היקף העשייה ומורכבות המשימות למצב של כל עובד.
קחו לכם כמה רגעים למקד לעצמכם מהם הדברים שחובה לקדם בימים אלה- לטובת הלקוחות, הארגון, ואילו דברים כרגע אפשר וצריך לשים בצד- בהינתן שהמשאבים מוגבלים.
דברו אישית עם כל עובד וחשבו יחד על המשימות לשבוע הקרוב – קבלו החלטה משותפת במה נכון להתמקד אל מול הקושי, האילוצים והצרכים של כל עובד. תנו להם להרגיש נוח להשפיע על כמות המשימות שהם מסוגלים לקחת על עצמם.
פרקו את המשימות הגדולות לתת משימות וקיימו שיחת מיקוד יומית עם כל עובד- מה הוא רוצה לקחת על עצמו להיום? מה הכי חשוב ותואם את היכולת שלו?
ברגע שעובדים לוקחים אחריות ובוחרים את סוג וכמות העבודה שהם לוקחים על עצמם בכל יום, זה נותן אנרגיה, פוקוס ותחושה של בחירה שלהם לקחת על עצמם.
בנוסף, זה משחרר אתכם כמנהלים מהתחושה שלא ברור לכם עד כמה לדרוש ועד כמה להתגמש –אתם שמים ״על השולחן״ את המיקוד של מה חשוב לקדם היום, ובמהלך משותף עם העובד.ת מחליטים מה אפשרי לאותו יום.
3. תחושת משמעות –
יש אנשים שמרגישים עכשיו שכל מה שקשור לעבודה נראה ״קטן״, ״חסר משמעות״, ״עובדים בחצי כח״. מצד שני – אם נסתכל על גל ההתנדבות והאנרגיות הגבוהות שיש היום לתרום ולסייע למאמץ הלאומי – אין סוף למוטיבציה. לפעמים אותם אנשים בדיוק מוצאים כוחות בלתי נדלים להתנדבות וסיוע ומעט מאוד כוחות לעבודה. למה זה קורה? בגלל תחושת משמעות. לא יאמן כמה כח יש בעשייה שנובעת ממשמעות.
איך מחזקים תחושת משמעות בעבודה?
שואלים כל עובד.ת מה בעבודה נותן להם אנרגיות, תחושת משמעות. מתי בפעם האחרונה הם הרגישו תחושת משמעות? וחושבים יחד איך אפשר לעשות יותר מזה.
מפרגנים לעובדים על המאמץ, התרומה, העשייה. עבור אנשים רבים, התחושה שרואים את המאמץ שלהם ומעריכים את העשייה שלהם היא מקור רב לתחושת משמעות.
שמים דגש בלתקשר את הערך של העשייה לעובדים. מדברים עם עובדים על התרומה של התוצרים של אדם מסויים, כלל הצוות או הקבוצה ללקוח, למוצר, לארגון.
חפשו מקרים בהם אפשר לוותר על משימות מסוימות שנתפסות בעלות ערך נמוך (לדוגמה, הפקת דוח שמעט מאוד אנשים קוראים, צמצום ישיבות לא הכרחיות). לעומת זאת, אם מתוך כמה נושאים שצריך לקדם יש משימה שאולי לא בראש סדר העדיפות, אבל מייצרת עבור אחד העובדים אנרגיה ועניין – לכו על זה. הרמת האנרגיה לפעמים חשובה מאשר מיקוד במה שהכי דחוף.
4. אל תוותרו על שגרות –
בימים כאלו, החזקה של שגרות קבועות כמו ישיבות, פגישות 1:1, סיכום שבוע מאתגרת במיוחד לאור חוסר פניות של אנשים. בנוסף, יש למנהלים ספק לגבי הערך והנחיצות של השגרות הללו אבל אחרי שהם מקיימים אותן – אנשים שמחים שהן קרו.
שגרות קבועות מייצרות תחושה של יציבות. של עוגנים צפויים. במצב של בלבול וכאוס, זה מכניס בטחון ותחושה שהעסק ״מוחזק״, ושיש כאן מישהו/י שמובילים. במילים אחרות – מנהיגות.
תחליטו איך תרצו שהשבוע שלכם יראה בהיבט שגרות מותאמות למצב (יותר תכופות, יותר קצרות, יותר 1:1). וקיימו אותן עד כמה שאפשר בימים ושעות קבועים.
בישיבות צוות אפשר לדבר עם הצוות על עניין האיזון בין קשיים ואילוצים אישיים לבין המחוייבות לקדם משימות. שתפו אותם שאתם מנסים להיות עם היד על הדופק ולבדוק עם כל אחד ואחת מה היכולת ומול זה לעשות התאמות. אפשר לשאול את הצוות – איך נכון להתאים את ההתנהלות של הצוות לתקופה הזאת? מה נדרש כצוות לעשות אחרת כי לעזור אחד לשני? וכך להפוך את הרצון לאזן בין גמישות והתחשבות באנשים למחוייבות לקדם משימות – למאמץ צוותי משותף
לסיכום, מאז האסון שפקד אותנו וקצב האירועים, לא תמיד היתה הזדמנות לעצור בתוך הכאוס ולברר לעצמנו – מה השתנה בעבודה? אילו התאמות נדרשות מאיתנו כמנהלים כדי לצלוח את התקופה?
לכן חשוב מאוד לקחת את הנקודה הזאת בזמן כדי לבחון –
ברמת המיינדסט – מהו השינוי שנדרש ממני? אילו ביטויים של מנהיגות האנשים שלי צריכים ממני עכשיו? מה הערך שחשוב לי לתת להם בזמן הזה?
ברמת הפעולות – מה נדרש ממני לעשות אחרת באופן הניהול שלי כדי להתאים את המיקוד, ההחלטות והפעולות שלי למצב החדש.
בתקווה לימים טובים