בעוד שעולם העבודה משתנה בקצב מסחרר דבר אחד נשאר בטוח – המלחמה על הטאלנטים. היא תמיד היתה ותמיד תהיה.
וכשעולם העבודה משתנה, גם ״שדה הקרב״ במלחמה על הטאלנטים משתנה. מנהלים שרוצים ״לנצח״ בקרב הזה, ולשמור על הטאלנטים שלהם, צריכים להבין את השינוי ואת מה שנדרש מהם כדי לצלוח אותו.
אז מה השתנה?
יש היום יותר דרכים להרוויח כסף ולבנות קריירה משמעותית מאי פעם. הוכחות לכך ניתן לראות בגידול בכמויות האנשים העצמאיים – שלא אחת משלבים את העסק במקביל לקריירה כשכירים. כמו כן, בשיעורי העזיבות את מקום העבודה בשנה האחרונה ששברו שיאים. בבסיס המגמות האלו – אנשים שמצפים ממקום העבודה שלהם להזדמנויות לצמיחה, התפתחות ולמידה.
איפה השינוי?
רבים מהם כבר לא מחפשים לטפס על סולם קריירה של טייטלים ודרגות שמישהו אחר בנה.
מה כן?
אנשים מחפשים לשדרג את ה- employability שלהם. כלומר ללמוד, להתנסות ולהתפתח בתפקיד הנוכחי באופן שישדרג את היכולות, המיומנויות וההתנסויות שלהם כך שלתפקיד הבא, ואולי לעסק שיפתחו, הם יגיעו כבר מנקודה משודרגת.
אצטט את אפריל ריין במאמרו ב HBR–
״השאלה היא כבר לא ״במה אתה עוסק?״ – What do you do?”״
אלא – ״לאן אתה רוצה להתפתח?״ – “Whom do you wish to be and become?
הרעיון הוא שעובדים לא מחפשים רק את מה שיתווסף בעתיד לקורות החיים הרשמיים שלהם, אלא מחפשים פיתוח של חוויות, התנסויות מיומנויות וכישורים אישיים. הם מחפשים להרחיב את פורטפוליו היכולות שלהם.
מה זה אומר?
כאשר מסתכלים על פיתוח של אנשים דרך עדשת ״הרחבת פורטפוליו״, מאמצים גישה שרואה את העובד כמעבר למישהו שמבצע תפקיד וצריך להראות ביצועים. זוהי גישה שרואה בו אדם עם יכולות רחבות יותר:
מה השאיפות והחלומות שלו? מה מעניין אותה? במה הוא טוב במיוחד? אילו כישורים ויכולות יש לה שהם לא בהכרח ״על השולחן״.
דמיינו איש פיתוח תוכנה שחולם להיות CTO. זה מעולם לא דובר בינו לבין המנהל שלו כי שניהם חשבו שלהפוך ל CTO בחברה שלהם זה לא רלוונטי. אז העובד שומר את החלום ״למגירה״ והמנהל לא מודע לשאיפה זאת. אבל גם אם הוא לא יהפוך ל CTO של החברה בה שניהם עובדים, הוא יכול לפתח את עצמו לכיוון הזה. הכרה של השאיפה הזאת לצד תמיכה של המנהל שלו בעניין, יכולה למקסם ההתפתחות שלו בכיוון זה. הם יוכלו יחד למצוא הזדמנויות עבור אותו עובד להתנסות בחקירת טכנולוגיות חדשות, בחירתן והבאתן לצוות. הדבר יפתח אותו בכיוון וגם יצור הרבה עניין עבורו.
דמיינו אשת כספים שמוצאת עניין בתהליכים ברמת מאקרו, אוהבת לעסוק באסטרטגיה. אולי אפשר לחבר אותה למהלך של בנצ׳מרק בנושא שמעסיק את הארגון שלכם ולבקש ממנה ללמוד איך ארגונים אחרים מתמודדים עם הנושא. עבורכם- יש כאן ערך ארגוני של מישהי שמחוייבת לתהליך חשוב, ועבורה מדובר בהתנסויות חדשות שמרחיבות משמעותית את סל היכולות שלה, את הפורטפוליו.
דמיינו עובד שבחייו האישיים מתנדב במסגרת כלשהי, אולי הוא יו"ר ה שלועד בית הספר של הילדים שלו, אולי פעיל בתנועה למען מטרה סביבתית כלשהי. חשוב לו לתרום לחברה ויש לו יכולות ניהול והשפעה בתחומים כאלו. חיבור שלו למהלך תרומה לקהילה של הארגון שלכם, מתן הזדמנות לניהול ארוע במסגרת שכזאת, או לבנות תכנית של מעורבות ארגונית בנושא חברתי תהווה עבורו הזדמנות להתפתחות אישית שחשובה לו.
איך מנהלים יכולים לפתח את אנשיהם בגישת ״הרחבת הפורטפוליו״?
קודם כל, נדרש אימוץ התפיסה המתבקשת בעולם העבודה החדש לפיה חלק מהותי מהתפקיד הניהולי כרוך בפיתוח היכולות של האנשים שלכם. בנוסף, שפיתוח אנשים הוא לא בהכרח לסייע להם להגיע לביצועים הכי טובים במסגרת התפקיד שלהם, אלא להבין מה השאיפות שלהם, תחומי העניין וכישרון ולסייע להם למצוא הזדמנויות לפתח אותם ביומיום בעבודה.
איך עושים את זה?
- קיימו ״שיחת קריירה״ עם אנשיכם.
זוהי שיחה שמטרתה ללמוד על השאיפות שלהם. זהו נושא שלא תמיד מדובר עם כל עובד אבל חשוב כי מאפשר לכם להיות בתמונה לגבי רצונות ההתפתחות של אנשיכם.
שיחה כזאת יכולה להתבסס על השאלות:
איפה תרצי.ה לראות את עצמך בעוד שנה מהיום? בעוד 5 שנים?
מהם הדברים שאם תלמד.י ותתנסי.ה בהם יקדמו אותך לשם?
איך אני יכול.ה לתמוך בהפתחות שלך לשם?
מה יכול לקרב אותך לשם בשנה הקרובה?
מה יוצר לך סיפוק / עניין / הנאה ואיך לדעתך אפשר לייצר את זה יותר במסגרת היומיום?
יש מנהלים שנרתעים מלהיכנס לשיחה כזאת מתוך החשש שהיא תיצור צפייה של העובד מהם להוביל אותם להגשים את הרצונות האלו. חשש שהעובד יראה בהם מחוייבים להשגת השאיפות, כשלא תמיד זה אפשרי.
העניין הוא כשכמדברים על פיתוח אנשים, אין כוונה שהתפקיד של מנהלים הוא להוביל את העובדים להשיג את השאיפות שלהם. הכוונה היא שתפקידכם להכיר את השאיפות ולעזור לעובד למצוא דרכים להתקדם לעברן, להתפתח באופן שיאפשר להם את השגתן.
2. חפשו הזדמנויות להרחבת הפורטפוליו.
כשיש לכם תמונה יותר ברורה לגבי שאיפות קריירה לצד תחומי עניין וכישורים של אנשיכם, אפשר לעבור לשלב הבא – מציאת הזדמנויות יחד איתם לפתח אותם לכיוונים אלו.
אילו התנסויות / למה אפשר לחשוף את העובד באופן שיאפשר לו לעשות עוד צעד להתקרב אל השאיפות שלו? לממש את הכשרון שלה?
חישבו יחד עם כל אחד ואחת מאנשיכם על הזדמנויות שיש ביומיום:
להחשף ולהתנסות בתחומים חדשים. לדוגמה, להתנסות בפרוייקט אחר בו יש יותר חשיפה ללקוח (תחת ההנחה שיותר חשיפה ללקוחות תוביל להתפתחות בכיוון הרצוי) / להתנסות בטכנולוגיה שונה מזאת שהוא מכיר.
לפתח כישורים, מיומנויות דרך עשייה – לדוגמה להיות מנטור של עובדים חדשים, להנחות סדנה, לנתח תהליך עבודה מסויים ולהציע איך אפשר לשפר ולייעל אותו , להביא למחלקה ידע חדש בתחום כלשהו וכו׳…
3. להחזיק את התפתחות אנשיכם כתהליך מתמשך.
קיימתם שיחת קריירה, זיהיתם התנסויות ואתגרים חדשים שיפתחו את אנשיכם לכיוון אליו הם רוצים לגדול. מעולה. אבל זה לא אפקטיבי אם זה מבוצע כמהלך חד פעמי בלבד.
כדי להרוויח מזה באמת, חשוב להחזיק את זה כתהליך מתמשך.
מה זה אומר?
אחת לרבעון / חצי שנה – דברו עם אנשיכם בשיחת 1:1 על השאיפות שלהם ומה הם עשו מאז שיחתכם הקודמת כדי להתקרב לשם.
אפשר בשיחה כזאת לשאול –
מהם הדברים החדשים שלמדת / התנסית בהם בחצי שנה האחרונה?
מה זה נתן לך / מה למדת מזה?
במה תרצה להתנסות / למקד את הלמידה שלך בחצי שנה הקרובה?
מה אתה צריך ממני כדי להמשיך להתפתח לשם?
מנהלים שפועלים באופן הזה עם אנשיהם מרוויחים המון. קודם כל – פיתוח מתמיד של אנשים. זה מוביל לעובדים יותר עצמאיים, רואים תמונה יותר רחבה, יותר יצירתיים.
בנוסף, זה כמובן מתורגם למוטיבציה ולנטייה להשאר יותר בארגון.
רווח נוסף הוא קשר אישי ועמוק יותר אליכם – כי מי לא מעריך מנהל.ת שרואה אותך ואת ההתפתחות שלך ומחפש.ת דרכים לתרום לזה גם בארגון וגם מחוצה לו?
