הובלת שינוי- אצל אדם או בארגון – הוא תהליך שלוקח זמן , וודאי ביחס לקצב הפעילות של מה שקורה ביומיום בשוטף. כשמנהלים שואפים ליצור שינוי הם למעשה מבקשים מאנשיהם ומעצמם לפעול אחרת – אחרת ממה שהם רגילים, אחרת מהאופן שהם מבינים שצריך לפעול בו, אחרת מהדרך המוכרת והמועדפת עליהם. זה דורש מאמץ, חשיבה, מודעות, שינוי תפיסה בפעולות שהיו עד עכשיו אוטומטיות ודרשו מהם פחות מאמץ.
דוגמאות לשינויים כאלה יכולים להיות הטמעת עבודה עם מערכת חדשה, שינוי במבנה ארגוני, שינוי אופן ההתנהלות עם לקוחות או בין הצוותים, שינוי לטובת חיזוק עבודת צוות ההנהלה שלך.
כשתהליך שינוי לא מנוהל נכון, המנהלים המובילים עלולים למצוא את עצמם משלמים מגוון מחירים: ציפייה גבוהה למשהו חדש ואחריה אכזבה שלא קרה הרבה, התמודדות עם שאלות מצד ההנהלה על הביצוע החסר, תחושת כישלון ניהולית – אישית כי לא נעשה שינוי, תחושת "מריחה" שעלולה להתפרש כחשש או הססנות ואפילו בפגיעה בתדמית כמנהלים מובילים, באמון בהם שיצליחו "להוביל מהלך" גם בעתיד – בעיני העובדים שלהם וגם ההנהלה.
זו הסיבה שבחרתי לכתוב על 4 טעויות נפוצות שאני מזהה בניהול שינוי. ויש גם הצעות לפתרון:
טעות #1: להתחיל הכי חזק ואז להיעלם / מיינדסט של מהלך קצר
שינוי דורש מאנשים למידה, חשיבה, שינוי בהתנהלות, שינוי בתפיסה. אם הוא היה פשוט ואינטואיטיבי – לא היינו מגדירים אותו כ"מהלך שינוי" והוא היה קורה מעצמו (הרי ביום יום אתם והאנשים שאתם מנהלים עושים שינויים קטנים כל הזמן).
כשמנהלים באים אל המהלך כמשהו ש"משיקים", מתניעים ואז משחררים מתוך ציפייה שאנשים יקחו ויפעלו בצורה החדשה – הם למעשה לא מאפשרים לשינוי להתממש. כשבאים להוביל שינוי וניגשים אליו במיינדסט של מהלך קצר וממוקד ולא נערכים לתשומות זמן וחשיבה ברמה היומית בתחילת הדרך, ובהמשך ברמה השבועית – לא מתאפשרת הטמעה.
כל שינוי שמובילים נמשך על פני זמן, ודורש ממך שעות רבות, קשב למהלך וניהול ברמה יומיומית לאורך תקופה.
זה כמו לשתול עץ – לא מספיק להכין את האדמה, לבחור את הסוג, להודיע בסביבה על קיומו, לשתול ולהשקות כמה ימים. צריך לוודא שהוא נקלט, שיש השקיה טובה ובמידה הנכונה, להוציא עשבים מסביבתו, לתת מענה למזיקים או מחלות, ולאט לאט לצמצם את ההשקיה עד שימשיך לבד…
פיתרון ניהולי #1
רוצים להוביל שינוי להטמעה והישגים? – תנו לו קשב ניהולי, לאורך זמן.
בשבועות הראשונים לסגור זמן ביומן (עם עצמכם או עם צוות המוביל) 2-3 פעמים בשבוע כדי לתת קשב לניהול השינוי- לחשוב אילו מסרים כדאי להוציא, למי, מה הניסוח הנכון , לעדכן מנהלים, לעבור בין אנשים ולדבר איתם, לעשות בקרה על התקדמות תכנון ומימוש השינוי, לראות שינויים קטנים ולפרגן עליהם.
לאחר מכן, כשהדברים ברורים יותר אפשר לעבור לסטטוס פעם בשבוע-שבועיים כדי לבחון מה התקדם, איפה אתם ביחס ליעדים ומה מתוכנן להמשך. מה שמוביל לטעות הבאה:
טעות #2: להישאר עם מטרות "על" גדולות ולא להגדיר תוצאות בהירות ומדידות
שינוי נועד לפתור בעיה קיימת או להתמודד עם אתגר צפוי. במצב הקיים יש בעייתיות או פער שברור לכם כמנהלים, משהו שהייתם רוצים לשנות. אך נשאלת השאלה עד כמה חד לכם ולאנשים שלכם מה המצב הרצוי? לאן השינוי הזה מוביל?
משפטים כמו "הגברת שיתוף הפעולה", "ליצור תרבות ארגונית שנעים לעבוד בה", "שינוי במבנה הארגוני" לא מבהירים לאנשיכם מה אתם רוצים מהם בפועל.
יותר מזה, לא אחת מנהלים מדברים רבות על השינוי או הסיבות שלו, אבל חסר את היעד – מה התוצאה הרצויה? איך זה יראה? איך נדע שהגענו? וכשתמונת היעד לא ברורה, קשה לאנשים להתחבר אליה, לראות את הערך שבה, לדמיין אותה, או לפעול לכיוונה.
ברמה הפרקטית – איך נראה היום שאחרי השינוי? מה אתם מודדים כדי לדעתם שהגעתם אליו? איך תדעו שהשינוי שהובלתם יצר ערך חדש – לארגון, ללקוח, לאנשים?. שינויים רבים יוצאים לדרך בלי להגדיר מדדים ויעדים ברורים שנקשרים ליעדים של החברה.
פיתרון ניהולי #2
התמקדו ב"יום שאחרי", דמיינו FAST FORWARD לזמן שבו השינוי כבר מאחוריכם, הוא הוטמע ואתם מרוצים ממש! מה יש שם? איך זה נראה? איך האנשים עובדים, מרגישים? ככל שתוכלו לפרט לאנשיכם את תמונת ה"אחרי" יהיה להם קל יותר להתחבר ולנוע לשם.
לדוגמה, אתם עושים שינוי במבנה הארגוני – מה השינוי הזה אמור להשיג ? למה יצאתם לדרך?
כדי שפרויקטים יעבדו טוב יותר באופן שישפר עמידה בלוחות זמנים, כדי לצמצם תקלות, כדי לחסוך בעלויות, כדי להתמקצע במוצרים או לתת שירות טוב יותר ללקוחות.
מכאן הגדירו 2-3 מדדים לשינוי. רצוי כאלו שמחוברים למטרות ויעדי החברה ומייצרים ערך עסקי.
כשהכיוון מדוייק, והערך ברור – האנשים שלכם יוכלו ליישר אתכם קו יותר בקלות, להוביל, לקחת החלטות ויותר מזה- הם ירגישו משמעותיים, תורמים, וחלק מהחברה.
טעות #3 - לא לשתף את האנשים שלכם מהשלב הראשון
ישנם מנהלים שהדרך ברורה להם- מה צריך להיעשות ואיך כדאי ליישם את השינוי ולהוביל למצב חדש. גם אם הם צודקים הדרך ליישום משמעותית וחשובה כדי להגיע אל היעד. להוביל בסולו יותר קשה ולפעמים גם מתסכל. כשהאנשים שלכם מקבלים תוכנית סגורה, או מרחב מאוד מצומצם להביע את דעתם, מתפספסים הרעיונות ונקודות המבט שלהם. מעבר לפן הפרקטי זה פוגע ברתימה ובמעורבות שלהם, בתחושת המשמעות שלהם, ובערך שהם מוצאים בשינוי.
אנשים רוצים שקולם ישמע, להיות מעורבים. מנהלים שמאפשרים את זה מרוויחים אנשים שירוצו איתם, שמוכנים לקחת אחריות להצלחת השינוי ולמצוא דרכים טובות יותר לקדם את המהלך.
פיתרון ניהולי #3
ישנם מנהלים שהדרך ברורה להם- מה צריך להיעשות ואיך כדאי ליישם את השינוי ולהוביל למצב חדש. גם אם הם צודקים הדרך ליישום משמעותית וחשובה כדי להגיע אל היעד. להוביל בסולו יותר קשה ולפעמים גם מתסכל. כשהאנשים שלכם מקבלים תוכנית סגורה, או מרחב מאוד מצומצם להביע את דעתם, מתפספסים הרעיונות ונקודות המבט שלהם. מעבר לפן הפרקטי זה פוגע ברתימה ובמעורבות שלהם, בתחושת המשמעות שלהם, ובערך שהם מוצאים בשינוי.
אנשים רוצים שקולם ישמע, להיות מעורבים. מנהלים שמאפשרים את זה מרוויחים אנשים שירוצו איתם, שמוכנים לקחת אחריות להצלחת השינוי ולמצוא דרכים טובות יותר לקדם את המהלך.
טעות #4 אין תוכנית עבודה לשינוי
יוצאים לדרך עם כוונות טובות, עם יעד ברור ומתחילים לעבוד- כל זה במקביל לשוטף, לאירועים מתוכננים יותר או פחות. הזמן עובר, דברים זזים אבל האם הקצב יוביל לעמידה ביעד? האם אנחנו מבינים כמה עוד יש לנו לעשות עד היעד? והאם יש מספיק זמן?
לא אחת הזמן רץ, והשוטף מעמיס, ופתאום מנהלים מוצאים שעברו כמה חודשים- נעשו מהלכים, אבל דברים לא השתנו מהותית בשטח והיעד מתקרב….
פיתרון ניהולי #4
יחד עם צוות ההיגוי שלכם מפו את השלבים ואת אבני הדרך המרכזיות אל היעד. לדוגמא: אפיון המערכת, עדכון ישיר של כל העובדים, פיתוח המערכת, הדרכה לכולם, הכנסה שלה לעמדות העבודה, מתן מענה ביומיום לשאלות וכדומה.
לכל שלב כזה העריכו מה המשך הצפוי לו.
לאור זה – בנו גאנט של מספר חודשים. בכל שבוע רישמו איזה שלב מתקיים ובדקו האם תגיעו להטמעה בזמן הדרוש. לא עובד? העריכו מחדש וחפשו פתרונות לצמצום.
אל הגאנט חיזרו אחת לשבועיים / חודש (תלוי בקצב) כדי להבין את הביצוע מול התכנון, צרכים צפויים, צווארי בקבוק או עיכובים. חפשו פתרונות ועדכנו את מי שנוגע בדבר.
עבודה עקבית עם תוכנית עבודה לא מבטיחה עמידה בלו"ז, אבל היא בהחלט מבטיחה ניהול של השינוי, בקרה והבנת ההתקדמות. באופן הזה אפשר לתקשר את הדברים ובכך לרתום או לתאם ציפיות עם בעלי העניין השונים.
לסיכום,
לרוב האתגר הגדול בשינוי הוא בכך שהוא קורה במקביל לשוטף – שגם ככה עמוס. רגע לפני שאתם יוצאים לדרך- וודאו אם ואיך אתם מפנים זמן לנהל את השינוי ולא רק להשיק אותו ולצפות שדברים ישתנו בעקבות זה. הובלת שינוי עם אנשיכם, אל הישגים חדשים זו תחושה נהדרת של מסוגלות, גמישות, התחדשות. נהלו את זה לשם.
להצלחה שלך,
רות חובב וענונו
