המלחמה הזאת יוצרת מציאות בה אנחנו כל הזמן חיים ב״ספליט״ (פיצול) –
מצד אחד אנחנו מתעוררים כל יום לחדשות קשות ומנסים להכיל מציאות בלתי נתפסת ומצד שני שותים את כוס הקפה שלנו בנחת, הולכים לעבודה כרגיל, יוצאים למסעדה. חיים בסוג של שגרה. במידה מסויימת כבר התרגלנו…
למרות שאנחנו פחות שמים לב איך החיים האלו בספליט משפיעים עלינו, על העובדים, על הארגון. בפועל למצב הזה יש השפעה גדולה.
המציאות הזאת גורמת לירידה באנרגיות
למה? כי אנחנו חיים באבל לאומי ודאגה מתמשכת כבר מעל 7 חודשים. אין ״יום שאחרי״…שמאפשר לסגור את מה שקרה ולקום ממנו. מצב המשק מטריד ומלווה בחוסר וודאות אישי ועסקי רב. בסופו של דבר, אנשים רבים מרגישים ירידה באנרגיות, ביכולת הריכוז ושחיקה.
הנה כמה נתונים מהמוסד לבטיחות וגיהות שמראים את זה באופן חד משמעי:
48.7% מהאמהות חוות דכאון, קשיי שינה, בעיות בריאות ושחיקה גדולה בעבודה מאז החלה המלחמה, לעומת 32% מהאבות.
43% מהעובדים דיווחו כי הם חווים לחץ.
39% שחיקה גבוהה מאוד
יש עלייה של 150% בפניות של עובדות למוקדי סיוע תעסוקתי
איך המצב משפיע על מוטיבציה?
על בסיס משברים בעבר בסדר גודל אחר (לדוגמה – קורונה), אנחנו יודעים שבתקופות קשות אנשים עסוקים יותר בשאלות לגבי מה שחשוב להם בחיים. זה מוביל לחשבון נפש לגבי סוג ואופי מקום העבודה ולשאלות אם נכון להם להשאר. השאלות האלו עוצמתיות עוד יותר במקרים של חזרה לעבודה אחרי תקופה ארוכה של מילואים.
כל זה אומר, שאם אתם מנהלים.ות, ככל הנראה יש לכם אנשים שמרגישים שחוקים, דואגים, ובאנרגיות נמוכות. חלקם שואלים את עצמם אם נכון להם להמשיך לעבוד בארגון. זה משפיע על האוירה הכללית בצוות, על פרודוקטיביות ועל המחוברות.
פעולות ניהוליות שעוזרות להתמודד עם הירידה באנרגיה ובמוטיבציה
מה אתם יכולים לעשות כמנהלים.ות כדי להקל על האנשים שלכם בתקופה הזאת – כדי לצמצם שחיקה, להרים מוטיביציה, למקד בעשייה היומיומית, להעלות פרודוקטיביות?
בשתי מילים – תחושת משמעות.
דווקא כשהשגרה היומיומית נראית לפעמים טפלה אל מול מה שקורה מסביב, תחושת משמעות נותנת הרבה מאוד כח.
אנשים שיש להם תחושת משמעות בעבודה :יותר פרודקטיביים, בריאים, בעלי חוסן ונוטים יותר להשאר בארגון.
70% מהאנשים טוענים שתחושת המשמעות שלהם בחיים מוגדרת ע״י מה שהם עושים בעבודה. ופה אתם כמנהלים.ות נכנסים לתמונה – יש לכם יכולת גבוהה להשפיע על תחושת המשמעות של אנשיכם. ויש סיכוי לא רע שזה גם ימלא אתכם באופן שיתן לכם משמעות – כי אין ספק שכולנו זקוקים לזה.
מה נותן לאנשים תחושת משמעות בעבודה ואיך אתם יכולים לחזק את זה?
1. הערכה – כשהמאמצים שלי זוכים להכרה ולהערכה.
תעשו יותר מאמץ לפרגן על תוצאה, מאמץ שעובדים עשו. פרגון הופך להיות הכי אפקטיבי כשהוא ניתן קרוב בזמן למה שקרה וכשהוא נאמר באופן ספציפי ומפורט. זה אומר פחות ״כל הכבוד את תותחית״ ויותר הסבר למהו הדבר שאתם מעריכים ורוצים לפרגן עליו. פרגון כזה מעלה אנרגיות וממלא. כאן תוכלו לקרוא על פרגון אפקטיבי בהרחבה.
אפשר לפרגן גם לממשק שעובד איתכם או למנהל.ת שלכם – כולם זקוקים לזה.
2. רלוונטיות – התחושה שלעבודה שלי יש תרומה וערך.
אתם יוצרים תחושת משמעות כשאתם מראים לעובד או לצוות שלכם איך תוצר / יוזמה / פתרון שלהם השפיע על קיצור תהליך בארגון, פתר ללקוח בעיה, קידם את הפרוייקט, הקל על מישהו. כיוון שלכם כמנהלים יש נקודת מבט רחבה יותר בארגון,חפשו איך אפשר למצוא הזדמנויות לשקף לצוות את הערך של העשייה שלו. במקרים רבים, אנחנו מניחים שברור לעובדים איך מה שהם עשו מתחבר לתמונה הכוללת. אבל לרוב זה לא נכון, והם צריכים שהמנהלים.ות שלהם יראו להם את התמונה הרחבה ואת התרומה שלהם אליה. אפשר גם לפנות באופן יזום לממשק איתו אתם עובדים ולשאול על הערך ועל התרומה של הצוות שלכם ליכולת שלהם לקדם את היעדים שלהם – התשובות שלהם יציידו אתכם בהרבה מידע שאפשר לשקף לצוות.
3. למידה והתפתחות אישית – התחושה שיש לי הזדמנויות ללמוד ולהתפתח.
אין כמו למידה כדי לתת אנרגיות ותחושת משמעות. במיוחד כשידוע שזאת אחת מהצפיות הכי מרכזיות של עובדים ממקום העבודה (ולא אחת מדורגת כחשובה יותר משכר ותנאים).
דברו עם אנשיכם על החלומות שלכם לשנים הקרובות מבחינה מקצועית, עזרו להם להציב לעצמם מטרות קריירה, לזהות תחומים שנכון להם ללמוד ולפתח יכולות כדי להשיג את המטרות.
חפשו הזדמנויות לאתגר אותם במשימות חדשות (לדוגמה, חשיפה ללקוח שעד היום היו מאחורי הקלעים, הובלה של נושא, חקירה של טכנולוגיה חדשה וכו׳…). ככל שהם יראו בכם כמנהלים.ות שותפים שלהם לדרך של ההפתחות שלהם, המחוברות שלהם תעלה.
עוד על כלים לפיתוח ושימור עובדים אפשר לקרוא כאן.
4. השפעה – התחושה שיש לי השפעה על נושאים / אנשים / הארגון / התוצאות.
כשעובדים מרגישים שהחלטות מלמעלה מונחתות עליהם בלי ששמעו את דעתם – עולה תסכול, חוסר אונים וההחלטות נראות מנותקות. אבל אם מתייעצים איתם – לדוגמה לפני בחירה בספק מסויים, נותנים לעובד מנוסה לראיין מישהו שיגיע לצוות ולחוות דעה, מתייעצים איתם לגבי איך להטמיע שינוי כלשהו, עושים סיעור מוחות עם הצוות לגבי החלטה מקצועית, אתם מרוויחים רתימה שלהם ותחושת השפעה.
5. אוטונומיה – התחושה שיש לי סמכות לקבל החלטות לגבי אופן ביצוע העבודה שלי.
תחושת חופש ומרחב לקבל החלטות היא גורם חשוב ביצירת תחושת משמעות. כמובן שזה צריך להיות מותאם ליכולת של העובד.ת. שאלו את העובדים שלכם אם הם מרגישים שהם מקבלים את מידת האוטונומיה שהם מצפים לה. זהו איך ניתן לשחרר להם יותר מרחב לקבל החלטות. חשוב לתת אוטונומיה בצורה נכונה (שתעזור לכם ״לשחרר״, וגם לקבל את התוצרים שציפיתם). אפשר לקרוא על איך לעשות את זה נכון כאן.
בתקופה כזאת – מהמאתגרות שידענו…היכולת של מנהלים.ות לחזק תחושת משמעות היא קריטית בהשפעתה על היומיום בעבודה. כדאי לקחת רגע לעצמם, לעבוד על חמשת הדרכים לחזק תחושת משמעות ולסמן לעצמם – עד כמה אתם מרוצים מהמידה בה אתם עושים כל אחד מהדברים שמפורטים כאן. מה הדבר שאם תמקדו אליו את תשומת הלב שלכם, תוכלו לעשות שינוי. אפילו קטן. והלוואי שזה יתן לכם תחושת משמעות.
