פיטורי עובד/ת הם אחת הדילמות הניהוליות המאתגרות שיש. זה נוגע לחיים שלהם, ליכולת שלהם להתפרנס, לתחושת מסוגלות, לקריירה. ההשפעה היא ארוכת טווח. גם על יתר חברי הקבוצה, ולפעמים על הארגון יש השפעה. יש כאן אחריות ניהולית אדירה!.
פיטורים הם אף פעם לא אירוע נעים, כי ברוב המוחלט של המקרים הם לא "שחור או לבן". הם מתרחשים באפור.
למשל – לפני כמה שבועות התקשרה אלי לקוח, מנהל בכיר, שהתלבט אם לפטר את אחת מהמנהלות הכפופות אליו. זו לא הייתה שיחה על מישהי שלא מתפקדת (כנראה שהוא גם לא היה מתקשר אם זה היה המקרה). להפך – מדובר בעובדת מעולה, שקודמה לתפקיד ניהולי, יש לה ותק וניסיון בחברה ובתחום, יש לה היכרות מעמיקה עם לקוחות. אבל לצד זה הכניסה שלה לתפקיד נוקשה, אגרסיבית – כלפי העובדים וממשקים, היא חסרת סבלנות ללמידה, ועל אף שאומרת שהיא מבינה – הפידבק שניתן לה לא מיושם. זה המצב כבר כמה חודשים טובים.
אותו מנהל היה במצב מאוד לא נעים- הוא בחה בה לקידום (היו סימני שאלה, אבל בכל זאת הבחירה נעשתה), זה לא מקרה של "כשלון ברור", אבל המאמץ שמושקע בחניכה שלה והאנרגיה בתיקון הנזקים שהיא יוצרת- משמעותיים וגדולים.
אחרי כמה שאלות ששאלתי אותו התחדד לי שאותו מנהל לא התקשר כדי להתייעץ, אלא כדי לבקש "אישור". שמישהי מבחוץ תגיד לו: "זה בסדר. ניסית. השקעת. הפיטורים מוצדקים."
ברוב המקרים של פיטורי עובדים זה המצב
לכל אחד.ת מאיתנו יש חוזקות שאנחנו מביאים איתנו לתפקיד, יכולות יחודיות, הישגים, ויש לנו גם אתגרים ומגבלות, יכולות חסרות, נטיות שמקשות.
אז איפה עובר הגבול? מתי אנחנו יכולים לומר לגבי עובד.ת שהחסרונות והקשיים עולים על היתרונות?. ובכן, אין תשובה לשאלה הזאת, היא מאוד משתנה מאדם לאדם, מתפקיד לתפקיד, מארגון לארגון, מתנאי השוק ועוד.
ובכל זאת,
רצינו לתת כמה כלים שיעזרו לקבל החלטה במצבים של פיטורים מורכבים – אלה שאנחנו מתלבטים לגביהם בלי סוף, נותנים עוד הזדמנות, נושמים עמוק, עושים עוד שיחה, דוחים את ההחלטה שוב ושוב, מקווים שיקרה שינוי.
מה המחקרים אומרים?
1. לא כל עובד שלא מבריק – מזיק
במחקר של McKinsey מ-2023* נמצא כי רק 10-15% מהעובדים בארגון תורמים תרומה יוצאת דופן (high value creators), ו-10-15% פוגעים באופן ישיר בתפקוד ובמוטיבציה (value destroyers).
אבל הקבוצה המשמעותית ביותר? כ-70% מהעובדים נמצאים בין לבין – באזור האפור.
הם לא כשלונות, אבל גם לא מנועי צמיחה אדירים. הם מביאים ערך מסוים, אבל גם יוצרים חסמים, מייצרים הקלה במשימות או תהליכים אבל מייצרים עומס רגשי על המנהלים הישירים או הצוות. לפעמים הם פשוט תקועים.
2. חוסר התאמה לתרבות
מחקר של MIT Sloan** מצא שמה שמנבא עזיבת עובדים או פיטורים – אינו דווקא ביצועים נמוכים, אלא חוסר התאמה לתרבות הארגונית.
אנשים שמביאים תרבות רעילה, קיבעון וחוסר פתיחות, שמתנגדים לשינויים – אלו הסיבות לפיטורים שעליהן דיווחו מנהלים הרבה יותר מאשר "תפוקות לא מספקות".
כלומר, יש לנו כאן 2 תובנות חשובות :
1. רוב הא.נשים הם לא טאלנטים – האם הציפיות שלי מאותו עובד.ת גבוהות מדי? האם אני מצפה מהקולגות שלה את אותן ציפיות או שיש כאן ציפיות שהן מעבר? האם יש פגיעה ישירה בתפקוד ובמוטיבציה של הצוות, תהליכי עבודה שנתקעים, עבודת ממשקים חורקת במיוחד? ואולי באמת נדרש כאן מישהו עם יכולות גבוהות יותר?
2. "אתה טוב, אבל לא מתאים" – זה משפט ששמעתי ממפקד של קורס ממיין בצבא. מגיעים אל הקורס חבר'ה מאוד איכותיים, אבל לא כולם מתאימים לתנאי השירות של היחידה, לתרבות הנדרשת, לתפקיד. כלומר- לפעמים אנשים הם אנשי מקצוע טובים, אנשים איכותיים, רק משהו בהתנהלות, באופי שלהם לא מתאים לארגון, לצוות.
היה לי דיון על זה עם מנהלים בחברת סטארט אפ שרובם אמרו שלא היו יכולים לעבוד בCorporate – הם צריכים את הריגוש והסיכון, את הגיוון בתפקיד שלא מאוד מוגדר. לא אחת גם הפוך זה לא עובד חלק.
כלומר, חשוב לדייק – האם האתגר של אותו עובד הוא מקצועי או בהתנהלות בארגון? האם העובדת מצליחה להתאים את עצמה ל DNA שלנו?
לקבל החלטה על פיטורי עובדים - איך עושים את זה נכון
נתחיל מאמירה חד משמעית – זה אף פעם לא קל! זו החלטה ניהולית קשה, כאמור, אולי אחת הקשות. היא מעוררת חשש ואשמה מההשלכות.
היא דורשת מאיתנו לראות את התמונה הרחבה – את ההשפעה על הצוות, הארגון, הלקוחות, התכולות, וכמובן- העובד.ת. חשוב לזכור, שישנם מצבים שבהם אנחנו נמנעים מפיטורים וזה משדר מסר שלילי לצוות, לארגון.
אז מה עושים?
1. מתבוננים על מכלול התרומה
כשמתלבטים – כדאי להניח רגע את השאלה "לפטר או לא לפטר" בצד, ולשאול:
- באילו תחומים העובד הזה מביא ערך מובהק? מהי התרומה, הערך המוסף שהעובדת מביאה לתפקיד?
- איפה נוצרת תקיעות, פגיעה, אפקט שלילי, מחיר?
- האם יש דרך לשמר את התרומה ולצמצם את המחירים?
- אם היית מראיין את אותו עובד עכשיו כמישהו חדש שבא לתפקיד – מה מידת ההתאמה שהיית מוצא בו
אלו לא שאלות פשוטות – אבל הן ממוקדת יותר, ומרחיבות את זווית הראייה.
2.בודקים – מה כבר ניסינו?
אחת השאלות שאני שואלת מנהלים היא מה עשית כדי לשפר את המצב? אילו הזדמנויות לשינוי באמת היו שם? לפעמים זה מזיז משהו ופותח עוד אפשרויות והזדמנויות, ולפעמים – זה מה שמאפשר לנו לומר בלב שלם: ניסינו. באמת.
- האם תאמתי ציפיות באופן ברור וכן? נתתי פידבק שוטף?
- האם העובד מודע ומבין את הפער?
- האם הוא לוקח אחריות על הפער ועושה מאמץ להשתפר?
- האם חנכנו מספיק כדי לאפשר הצלחה? בסבלנות?
- האם אפשרנו למידה?
- האם תיווכנו את התרבות הארגונית?
- האם נתנו מרחב פעולה ואיפשרנו להגיע לתוצאה בדרך שונה?
3. לא לבד. אף פעם לא לבד
שתפו, התייעצו. מנהל.ת ישירים יכולים לשפוך עוד אור, משאבי אנוש יכולים לשאול שאלות, לתת נקודת מבט נוספת ואולי גם לשקף לך משהו ברמה הניהולית. ההתייעצות עושה סדר, מאפשרת ראייה פחות רגשית, מעוררת מחשבה.
4. קבלו החלטה ופעלו לאורה
אל תישארו בהתלבטות, קבלו החלטה עם תאריך.
החלטתם לא לפטר כרגע?
מה יקרה עכשיו? איזה תהליך אתם בונים כדי לייצר שיפור? מה אתם משנים בגישה שלכם כדי לתת כאן הזדמנות אמיתית? צרו תוכנית עבודה.
הגדירו תאריך מדוייק (לא "בעוד חודשיים") בו תחזרו לשאלה הזו שוב. עד אז- אתם נושמים עמוק, ופועלים לאור התוכנית באופן כן ופתוח.
החלטתם לפטר?
התחילו להניע את התהליך, אל תדחו. זה לא יהיה נעים יותר ככל שיעבור הזמן (למעשה, זה אף פעם לא יהיה נעים). אם קיבלתם החלטה ואתם דוחים את היישום – זה ישפיע באופן שלילי על מערכת היחסים בינכם, ורק יעמיק את הקושי. באופן לא מודע אתם יכולים לפעול באופן שרק יחזק את ההחלטה שלכם ויוביל להחמרת המצב.
כמובן שתעשו את המהלך בליווי איש.ת מקצוע כדי לפעול גם ברגישות וגם על פי החוק.
לאורך הדרך שימו לב גם לצוות שלכם שרואה את התהליך מהצד – כאן יש כמה כלים.
לסיכום,
הפוסט הזה לא נכתב כדי לעודד פיטורים.
הוא נכתב כי לפעמים צריך לדבר גם על המקומות הקשים, המורכבים, האנושיים – שבהם אף פעם אין תשובה אחת נכונה.
ואם אתם עכשיו בדיוק בשלב הזה – מתלבטים, בוחנים, לא ישנים בלילה – תדעו שאתם לא לבד.
* Mckinsey, "Some employees are destroying value. Others are building it. Do you know the difference?"
** MIT Sloan Management Review – "Toxic Culture Is Driving the Great Resignation
