לפני תקופה שאלה אותי מנכ"לית באופן ישיר "את באמת חושבת שאפשר לשנות את האופי של האנשים כאן בארגון"? היא היתה מתוסכלת מהמצב הקיים – הימנעות מאחריות, היעדר יוזמה לפתרונות חדשים, תלות גבוהה בה. היא הניחה שזה המצב, שלא ניתן ליצור שינוי בהתנהלות וכל ניסיון כזה יחזיק תקופה קצרה. כמו תחפושת בפורים שלובשים יומיים שלושה – ואז היא חוזרת אל ארגז התחפושות. כשהעמקנו יותר בסגנון הניהולי שלה, בשגרות שקיימות היום, בנורמות שמקובלות בארגון הבנו שמדובר בתרבות ארגונית ולא בהכרח באופיים של המנהלים והעובדים.
תרבות ארגונית היא האופי של ארגון- היא מתארת איך עושים דברים אצלנו בחברה. תרבות ארגונית פוגשים, רואים ושומעים בהתנהלות היומיומית (ולא בהצהרות רשמיות) – איך נראים המשרדים, איך ואיזה אנשים מגייסים, איך ומה מתקשרים לכלל הארגון, כמה שעות עובדים ומאיפה, איך מתנהלים הדיונים, איך מקבלים החלטות, מה מקבלים לכבוד החג והכיבוד שבפינת הקפה.
דוגמא יפה להשפעת תרבות ארגונית אפשר לקרוא בראיון* עם נועם ברדין, מנכ"ל ווייז עד לא מזמן. ברדין מסביר את עזיבת התפקיד והחברה בשונות בתרבות הארגונית בין וייז וגוגל. הוא מתאר את המפגש בין התרבות הסטארטאפיסטית של ווייז – מהירה, ממוקדת מוצר ולקוח, שעובדיה נותנים את הראש, הלב והזמן לטובת החברה בכל רגע – לעומת התרבות של גוגל – תאגיד גדול, שרואה את טיפוח ושימור העובדים כחלק משמעותי מההתנהלות, ממוקד תהליכים, מוסדר ואף ממוסד בנושאים מסויימים.
דוגמאות שממחישות את השונות בתרבות נותן ברדין על הציפיות מהעובדים "הכי גרוע זה שזה תאם את המדיניות והנורמות – אני הייתי האיש המוזר שרצה לקדם דברים מהר וציפה לזכות בהקרבה האישית הנחוצה" (מצד העובדים), על צורת הדיבור "אפשר לומר דברים נוראיים כל עוד שומרים על כינויי גוף תקניים ואפשר לומר דברים חשובים ביותר, אבל אם משתמשים במילה אחת לא נכונה ישר רצים להתלונן במשאבי אנוש…"ועל המיקוד ואופי הפגישות "אנחנו מקימים חברות כדי לייצר מוצרים שמשרתים אנשים, לא כדי לשבת בפגישות עם עורכי דין".
אפשר לראות דרך האמירות שלו את השונות בין ה"אופי", התרבות של שתי החברות.
האם אפשר לשנות תרבות ארגונית?
מנהלים רבים מזהים נורמות, הרגלים, התנהלות שמעכבת את הארגון שלהם, אבל לא ממהרים ואולי לא מאמינים שניתן לשנות אותם. הם שואלים את עצמם האם ניסיון ליצור שינוי בתרבות הארגונית הוא "תחפושת" זמנית שנעלמת אחרי זמן קצר? האם באמת ניתן לשנות את ההתנהלות באופן שישמר לאורך זמן?
התשובה היא – כן. אפשר לראות את זה באופן בולט כשמגיע מנכ"ל או מנהל חדש מחוץ לחברה, תוך מספר חודשים ההתנהלות שלו מחלחלת לכל חדר, דיון ואי מייל.
האם זה קל ומהיר? לא. זה לוקח זמן, דורש מנהיגות, התמדה, סבלנות. הדרך שבה מיישמים את המהלך חשובה ומשפיעה. זה מתחיל מה"תחפשות" – הגדרת ההתנהלות הרצויה והאופן שבו היא תבוא לידי ביטוי ביומיום, ומשם במקום לפשוט את התחפושת "נכנסים לדמות" ומתחילים להתנהג אותה. החל מהמנכ"ל ודרך חברי ההנהלה – כולם צריכים To walk the talk – להתנהג את התרבות הרצוייה ולעשות את ההתאמות הנדרשות ביומיום – באופן הניהול, בתהליכים, בקבלת ההחלטות, בצורת ההתערבות, ביחס לעובדים ועוד.
כששינוי ארגוני נשאר "תחפושת" – יש פער בין מה שמוצהר לבין האופן שבו דברים קורים בפועל. לדוגמא- הצהרה על שותפות או שקיפות כשבפועל החלטות ממשיכות להתקבל בהנהלה ו"לנחות" על העובדים. מכאן נוצרת ציניות, ביקורתיות וריחוק של העובדים מההנהלה. גורמים משמעותיים בירידת פרודוקטיביות של אנשי הארגון.
"אין פה איזה מטה קסם — אם היה כזה, כולם היו משתמשים בו — אבל כשחברה נעשית גדולה יותר, יש שורה של דברים שמשתבשים, מלכודות ובעיות טיפוסיות, וכשהיא פועלת כדי לייצר תשתית לטיפול בבעיות האלה, הסיכוי שלה לשמור על היתרון שלה גובר." אומר דר" ספי בקל, דר לפיסיקה ויזם ביוטק בראיון** "תרבות ארגונית זה תירוץ"*.
מדידת שינוי תרבות ארגונית
כדי להפוך שינוי בתרבות הארגונית מ"תחפושת זמנית" למהלך מוטמע שמשפיע לאורך זמן יש הכרח לענות על השאלה – מה תיחשב הצלחה? ומכאן להגדיר מדדים ארוכי טווח. אני מוצאת שלמרבית המנהלים שאני פוגשת לא קל לענות על השאלה הזו עם היציאה לדרך לתהליך של שינוי בארגון. גם כאן ספי בקל מנסח את זה מצוין: "הדבר הראשון שאני אומר למנהלים שמתקשרים אליי ואומרים לי שהחדשנות בחברה שלהם תקועה הוא, 'איך אתם יודעים?'. בדרך כלל אני שומע בחזרה 'אהההה', ואז אני שואל: 'מה אתם מודדים? איך תדעו שעזרתי לכם? למה שתשלמו לי אם אין לכם דרך לדעת?'. כשהם עונים 'אנחנו לא יודעים', אני שואל, 'הייתם מקבלים תשובה כזו מסמנכ"לית הכספים שלכם בהקשר לשורת הרווח של החברה ברבעון האחרון"?
כשמתייחסים לשינוי התרבות כמהלך שניתן למדוד, כשמוגדרים מדדים ברורים – הסיכוי שהשינוי ינוהל ויוטמע גדל משמעותית כי יש ציפייה לרווח ברור, ניתן לעשות בקרה על ההתקדמות ומכאן להוביל ולנהל את המהלכים והפעולות.
בדוגמא של השותפות והשקיפות אם אחרי ההצהרה יש ביטוי בשטח לדוגמא במפגשי Kick off שמשלבים מנהלים ועובדים מיחידות שונות בתחילת כל פרויקט, נקודות בקרה מוגדרות לסנכרון, הנהלה שמשתפת במה שמתקדם ברמת החברה ובשיקולים לקבלת החלטות ועוד. במקרה כזה לאורך זמן ניתן לצפות שאיכות התוצר תעלה או מספר התקלות ירד וזמן היישום של הפרויקטים יתקצר. את זה ניתן למדוד.
לא לכולם מתאים המצב החדש
בשינוי של התרבות הארגונית ישנם עובדים שישמחו מאוד על ה"התחפשות" והשינוי לאורך זמן, הם יתאימו את ההתנהלות שלהם, חלקם מהר יותר, חלקם עם הזמן. לעומתם ישנם כאלה שהמהלך לא יתאים לציפיות שלהם ממקום העבודה. לטובת כל הצדדים, חשוב לזהות את הפער, לתת הזדמנות וכלים ואם זה לא עובד – גם לדעת להיפרד בצורה יפה. ישנם אנשים שהנוכחות שלהם מונעת את השינוי ופרידה יפה תשרת את כל הצדדים. "אנשים כל הזמן שואלים אותי מדוע עזבתי? אבל אני חושב שהשאלה הטובה יותר היא מדוע נשארתי כל כך הרבה זמן?" אומר ברדין מוויז.
נחזור אל המנכ"לית מתחילת הפוסט – שינוי תרבות לא אומר לשנות את האופי של אף אחד. שינוי תרבות אומר שינוי בהתנהלות קיימת של מנהלים ועובדים. הוא יבוא לידי ביטוי במגוון מהלכים והתנהגויות כמו הגדרת מדדים חדשים ל KPI, הכנסת מערכת ניהול לקוחות או גאנט שנתי של כלל הפרויקטים, שגרות ניהול – סטטוס חודשי של כל מי שעובד על מוצר מסויים, עדכון חודשי של המנכ"ל את כלל החברה על מצבה ומה צפוי בשיחת אונליין ועוד. אחרי תקופה, ניתן להניח שהמהלכים יביאו לשינוי במדדים כמותיים שהוגדרו כרלוונטיים.
לסיכום,
אין הכרח למנהלים לחיות עם התסכול על ההתנהלות של אנשיהם ולספוג את המחירים שבצידה. זה אפשרי לעשות קפיצת מדרגה. בניהול נכון של השינוי שכולל עירוב העובדים בזיהוי הבעיות ויצירת הפתרונות, הנהלה שמובילה ומתנהגת את השינוי ותרגום של השינוי המוצהר לפרקטיקות יומיומיות – אפשר לראות ביטוי לשינוי בפועל. ה"התחפשות" נשארת לאורך זמן והופכת להיות קבועה.
* התפטרתי מגוגל כי לא התאמתי לתרבות הארגונית, זה שיגע אותי" – כלכליסט
**תרבות ארגונית זה תירוץ, שיבוש זה קשקוש – כלכליסט
