אחד האתגרים המרכזיים של מנהלים הוא היכולת להאציל סמכויות לעובדים. למה?
>> כי אנחנו לוקחים איתנו הרגלים מתפקיד קודם – לעשות את הדברים בעצמנו
>> כי יש לנו את הדרך שלנו שעובדת וקשה לנו כשעושים את הדברים אחרת
>> כי קשה לי לסמוך על עובד מסויים או עובדת חדשה
>> ובסוף האחריות היא שלנו, ואם יהיו תלונות או ביקורת, או אי הצלחה- לא יעניין אף אחד שהאצלתי סמכות. זה השם שלי, האחריות הניהולית שלי.
זה מה שגם אמר לי ערן, מנהל מחלקה, בפגישה הראשונה שלנו.
במקום לזרוק את האחריות – לחנוך אל האחריות
יצאנו לתהליך אישי כי העומס עליו רב, כי הוא לא מתפנה לדברים גדולים וחשובים כמו פיתוח העבודה עם האתר שבחו"ל- שכרגע לא עובדת טוב. כבר בתחילת הפגישות הוא אמר שברור לו החלק שלו במידת העומס – קשה לו לשחרר.
מהפגישה הוא יצא עם כלים להאצלת סמכויות, וזיהוי של 2 הזדמנויות לפנות לעצמו זמן ולהאציל סמכות אל מנהלי הצוותים שלו:
- 2 פגישות שהחליט שלא יגיע אליהן יותר, אלא ראשי הצוותים שיקבלו שם החלטות.
- במצבים שבהם לקוח / ממשק פנימי כותב מייל אל ראש הצוות ומכתב את ערן לידיעה- ערן לא עונה למייל, גם כשהדברים דחופים. לכל היותר הוא כותב או אומר לראש הצוות שאם צריך ממנו משהו- שיפנה אליו.
בפגישה הבאה שלנו ערן התיישב מולי מחייך. מה קרה? שאלתי. זה לא כל כך עבד, הוא אמר. ביקשתי שיתאר לי מה קרה ואת התוצאה. הוא התחיל מהתוצאה – פגישה שהגיע אליה ראש הצוות לבד, בלי ערן (בדרך כלל הם היו הולכים יחד)- רגע לפני הפגישה ראש הצוות שאל את ערן אם הוא לא רוצה להגיע בכל זאת…, ותוך כדי הפגישה- ערן קיבל שיחה – להתייעצות לגבי החלטה שהיתה צריכה להתקבל שם. החלטה שמבחינת ערן ראש הצוות בהחלט יכול היה לקבל לבד. במקרה של המיילים, הגיע מייל מהאתר שבחו"ל, ראש הצוות הגיבה, אבל בצורה שיצרה יותר עבודה אחר כך. כלומר, אם ערן היה עונה- הכל היה נסגר בפעם אחת.
אחרי בירור נוסף הבנו שהעברת הסמכות מערן אל ראשי הצוותים שלו היתה מ"אפס למאה". כלומר- רגע אחד ערן בפגישה, ובבאה הוא לא. רגע אחד ערן עונה למייל ופתאום הוא לא.
ראשי הצוותים של ערן רגילים במשך חודשים רבים של עבודה משותפת – שתמיד ערן שם, ועושה את הדבר הנכון – כלומר, יש על מי לסמוך, עליו. למעשה, ערן זרק אליהם את האחריות, "ברח" ונעלם. לא היתה הדרגתיות בין המצב הקיים לבין הרצוי- שהם לוקחים את הסמכות ומובילים במרחב שבאחריותם.
3 כלים להאצלת סמכויות הדרגתית
תכל'ס – מה עושים?
1.קודם כל מסבירים – החלטתם שאנשיכם מסוגלים להחזיק לבד תחום אחריות / פרויקט, החלטתם לפזר עומסים, נהדר! הם לא היו שם בעת קבלת ההחלטה. לפני שאתם מעבירים את הסמכות אל העובדים שלכם, שבו איתם והסבירו מה עומד לקרות ולמה. זו הזדמנות מצויינת להפגין הערכה, אמון, להראות את הצמיחה שהם עשו שהביאה לכך שאתם יכולים להעביר אליהם את הפרויקט / ניהול הישיבות או כל דבר אחר.
2.מתאמים ציפיות – שאלו מה הם צריכים מכם כדי להוביל את הפרויקט, לקבל החלטות, הגדירו מה הציפיות שלכם על איכות, כמות, התנהלות, תחומי קבלת החלטות. אפשר להיעזר גם בכלים שכאן.
3. חונכים – לוו אותם בדרך. גם אם אתם חושבים שהם מוכנים, זה לא אומר שהם מרגישים מסוגלים או מוכנים. זה דבר חדש עבורם. זה בטחון שצריך לסגל, התנהלות שצריך לאמץ.
האצלת סמכויות – חשוב לעדכן את הסביבה הרלוונטית
בפגישה הבאה שלנו ערן שיתף במה שעשה ואמר שבאחת הפגישות אליהן הלך ראש הצוות לבד, השתתפה מנהלת בכירה. במהלך הפגישה היא העירה הערה אל ראש הצוות בה היא הטילה ספק בסמכות שלו לקבל החלטה מקצועית מסויימת. זה הרגיז את ערן, אבל הגענו למסקנה שגם עבורה זה חדש שראש הצוות יכול לקבל את ההחלטות בפגישה.
מעבר לחיזוק והגב שנתן לראש הצוות, ערן גם פנה אל אותה מנהלת, הסביר את המצב, תאם ציפיות להמשך וגם נתן גיבוי להחלטות שהתקבלו עם ראש הצוות.
"מי יודע, אולי גם היא תבין שהיא לא צריכה להיות בפגישות האלה…". אמר ערן בחיוך.
לסיכום,
היכולת "לשחרר", להאציל סמכות היא דבר שנבנה בין מנהל לעובד. לצד האתגרים שזה מייצר הרווחים הם אדירים. מעבר לפינוי זמן עבורכם כמנהלים, זה גם מעצים את העובדים שלכם – כי הם מקבלים סמכות, אחריות, ולא רשימה של פעולות עם הנחיות מדוייקות לביצוע. באופן הזה הם מרוויחים מיומנויות חדשות (איך לקבל החלטות בישיבה), כלים להתנהלות יומיומית (איך להתנסח בצורה בהירה), ומאפשר להם מרחב פעולה שהם מובילים בו.
הם מתפתחים בתפקיד – וזו, מהות ניהול האנשים…
להצלחה הניהולית שלכם,
רות
