עם החזרה של חלק גדול מהמשק ובתי הספר לפעילות והעלייה בשיעור המחוסנים יותר ויותר ארגונים עוסקים בשאלות לגבי החזרת העובדים למשרדים. בין אם מדובר בארגונים שעובדים באופן כמעט מלא מהבית ושוקלים לאפשר חזרה חלקית למשרדים, או בארגונים שעובדים במתכונת היברידית ורוצים שינוי בתמהיל כך שלצד ימי עבודה מהבית, יהיו יותר ימי עבודה במשרד.
נתחיל עם קצת נתונים...
חזרה לעבודה במשרדים - שינוי עם משמעויות אסטרטגיות שיש לנהל
ניתן לאפיין את המעבר לעבודה מהבית שנעשה בארגונים לפני שנה, כשינוי שנולד מתוך אילוץ (סגרים, הגבלות התכנסות). כיום, אנחנו בפתחו של עידן בו ניתן ״לשחרר״ ולאפשר יותר עבודה מהמשרדים או לחלופין, להגיע למצב שמי שעובד מהבית עושה זאת מתוך בחירה ולא מתוך אילוץ.
עצם האמירה ״חזרה לעבודה במשרדים״ היא מטעה. זאת כיוון שלאחר שנה של עבודה מרחוק, לא ניתן לחזור אחורה למצב בו היינו טרום קורונה. מדובר במצב חדש.
להחלטות שיתקבלו לגבי אופן העבודה בארגון משמעויות בעלות השפעה על מגוון היבטים שיעצבו את פני הארגון לשנים הבאות. האופן בו השינוי ינוהל וההחלטות שיתקבלו ישפיעו על היבטים רבים כמו לדוגמה:
1.אמון בהנהלה ותחושת הוגנות – האופן בו יתקבלו החלטות לגבי תצורת העבודה ישפיע על תחושת האמון וההוגנות בארגון. תחושת חוסר הוגנות עשויה להתעורר אם לדוגמה, בתוך אותו ארגון, אתרים שונים או מחלקות שונות ינקטו במדיניות שונה לגבי ימי עבודה מהבית /משרד (אף על פי שבארגונים מסויימים הדבר מתבקש). דוגמה נוספת היא עובדים שחשים שבשנה האחרונה על אף שהתמודדו עם מגוון קשיים (בידודים, ילדים בבית, דאגה לבריאות וכו׳), הם עשו מעל ומעבר כדי לשמור על פרודוקטיביות והוכיחו שהעבודה מרחוק לא פגעה ביכולתם לעמוד במשימות. כעת הארגון, לתפיסתם, לא מחזיר באותו המטבע ומבקש מהם לחזור ללא התחשבות בצרכים שלהם.
2. שיקולים בבחירת מקום עבודה– לא מעט אנשים עשו בשנה האחרונה מעין ״חשבון נפש״ שהוביל אותם להחלטה שכמות ימי העבודה מהבית שהארגון שלהם יאפשר להם, תהווה מרכיב משמעותי בבחירת מקום העבודה. כאמור, מרבית העובדים מעוניינים לעבוד 2-3 ימים בשבוע מהבית. ארגון שיגבש מדיניות שכוללת יותר ימי עבודה מהמשרד עשוי להתפס כפחות אטרקטיבי עבור העובדים ועבור מי שישקלו להצטרף לארגון בעתיד.
3. מוטיבציה – עבור אלו העובדים כיום באופן מלא מהבית, ומחכים לחזור למשרדים, החזרה החלקית מהווה הזדמנות להפגת בדידות, חיזוק תחושת שייכות ומכאן יכולה לתת boost של אנרגיה. לעומתם, יש עובדים שנהנים מיתרונות העבודה מהבית ויחושו קושי רב לעבור ליותר ימים במשרד (איתם יותר זמן לנסיעות, התרחקות מהמשפחה, ירידה בגמישות בשעות העבודה וכו׳). הדבר עשוי להיות מורגש ברמות המוטיבציה, המחוברות והאנרגיה.
5 המלצות לניהול השינוי
כאמור, שינוי בתצורת העבודה הוא שינוי שנדרש לנהל נכון. הכוונה היא לניהול שלוקח בחשבון מגוון רחב של שיקולים כבסיס לאיפיון והגדרת האופן בו תעבדו בארגון. בנוסף, חשובים לא פחות נקיטת מהלכים משלימים שיאפשרו לרתום את אנשי הארגון לשינוי.
לשם כך, מומלץ לנקוט בחמשת המהלכים הבאים:
בצעו מהלך של הפקת לקחים מהשנה האחרונה – כוונו ללמוד כמה שיותר על השפעת העבודה מרחוק לאורך השנה האחרונה ברמת הארגון: מה ״עבד״ / ״לא עבד״? מה הרווחנו? האם שילמנו מחירים כארגון?
התבססו על מידע שקיים בארגון – סקרי שביעות רצון עובדים, סקרי העדפות עובדים, נתונים שונים שקשורים למחוברות עובדים (מכמות עזיבות וניצול ימי מחלה עד לכמות תלונות לקוח ואיחורים בפרוייקטים). בנוסף, קיימו שיח עם קבוצות שונות של עובדים על מנת ללמוד את נקודת מבטם על נושאים אלו.
על בסיס התובנות שתאספו ממהלך כזה, תוכלו ליצור דיון מתכלל בהנהלה לריכוז וסיכום הלמידה.
סביר שבמהלך כזה של הפקת לקחים, תזהו נושאים שהעבודה מרחוק תרמה להם בשנה זאת. לדוגמה, ברמת הפרט – איזון עבודה-משפחה, עלייה בשביעות רצון וברמת הארגון – צמצום הוצאות, התייעלות, הרחבת מעגל מועסקים פוטנציאלים. זאת לצד נושאים שנפגעו בעקבות עבודה מרחוק, לדוגמה, שחיקה של היבטים חיוביים בתרבות הארגונית, ירידה במחוברות – אותו ״דבק״ שמייצר מחוייבות של עובדים, פגיעה בשיתופי פעולה, יוזמה וחדשנות, תחושת בדידות של עובדים וכו׳.מה הכי חשוב לכם כארגון? על בסיס זיהוי נושאים שהושפעו מעבודה מרחוק הגדירו לעצמכם כהנהלה – מהם הפרמטרים שהכי חשובים לכם לטובת הצלחת החברה – שימור עובדים? עידוד יוזמה וחדשנות? מודל עבודה חסכוני ככל שניתן? עלייה בפרודקטיביות? חיזוק מרכיבים בתרבות הארגונית?
סימון הנושאים שחשובים לכם ותיעדופם יהווה מצפן חשוב לקבלת ההחלטות בהמשך.
גיבוש מדיניות ברורה- מהלך הפקת הלקחים שתקיימו בשילוב עם הצבת סדרי העדיפויות יהווה בסיס מצויין לגיבוש מדיניות לגבי תצורת העבודה הנכונה להצלחת הארגון. מעבר לכמות ימי עבודה מהבית / משרד, חשוב לקבל החלטות בנושאים שונים. לדוגמה – האם לעובד שמרבית זמנו יעבוד מרחוק מובטח שולחן אישי קבוע או שתספקו כארגון מספר ״שולחנות חמים״? האם כל עובד יכול לבחור את ימי העבודה בהם יגיע למשרד, או שתרצו שכלל הצוות / הפרוייקט יגיע לימי עבודה משותפים? האם בימי עבודה מהמשרד תרכזו פגישות בהן יש יתרון לנוכחות הפיזית (מפגשי חשיבה ולמידה, מפגשי סינכרון, סיעורי מוחות משותפים)? האם תתמכו באפשרות לעבור במודל של WFA (work from anywhere) ותאפשרו עבודה ממתחמים משותפים שאינם המשרדים? האם תקחו חלק בהוצאות חשמל ומזון של עובדים מהבית?
תקשור אפקטיבי של המדיניות וההחלטות – רתימת העובדים למדיניות שגובשה תעשה בקלות רבה יותר ככל ש:
– המדיניות לגבי תצורת העבודה שתגובש תתבסס על תהליך הפקת הלקחים באופן שניתן להסביר את הרציונל שלו.
– תהליך קבלת ההחלטות יתפס כהוגן ושקוף.
– מנהלים בארגון יהיו מצויידים בכלים ובמידע לתקשר היטב את ההחלטות והסיבות אליהן.
מדידת דופק פרק זמן לאחר השינוי – בחנו את השפעת השינויים בתצורת העבודה אחת לחצי שנה. שימו דגש על אותם פרמטרים שהגדרתם כחשובים (בסעיף 2) ובחנו איך הם מושפעים מתצורת העבודה בה בחרתם לאורך זמן.
לסיכום, הקורונה היוותה זרז לתהליכים רבים כאשר ההשפעות שלה על עולם העבודה הן לא פחות מדרמטיות. מנהלים רבים עומדים כיום בפני הזדמנות לעצב את פני הארגון לשנים הבאות באופן שיכריע מה מתוך השפעות התקופה ישמר ומה ידעך. ניהול נכון של תהליך החשיבה, קבלת ההחלטות, תקשורן והטמעתן בארגון יהווה מרכיב מהותי באופן בו תובילו את הארגון לייצר הצלחות ולצמוח בשנים הבאות.
