עד כמה המשפטים הבאים נכונים עבורכם?
החוויה היומיומית שלי היא של עומס ולחץ
לאור העומס אני לא מספיק.ה לעסוק בדברים שחשובים לי
אני לא מספיק.ה להגיע לחשיבה שמאפשרת לצלול לקידום נושאים מורכבים
במסגרת תכנית פיתוח מנהלים פתחנו מפגש בסקר בו התבקשו המנהלים להעריך עד כמה המשפטים האלו נכונים עבורם. לא הופתענו כשהתוצאות שמייד הופיעו על המסך ״שברו את הסקאלה״.
כמעט כל מי שעוסק בניהול נמצא בעומס שמקשה מאוד על היכולת לצלול לנושא מורכב, לגבש תובנות על מהלך שבוצע, לחשוב על פתרון חדש, לתכנן לטווח ארוך.
3 הבורות אליהם רובנו נופלים
1. אשליית המולטי-טסקינג
בואו נבחין בין שני מצבי מולטיטסקינג: הראשון הוא במאקרו – מצב בו יש כמה משימות / פרוייקטים / תחומים בהם אנחנו עוסקים ונדרשים לעבור בינהם ולקדם אותם במקביל. זהו מצב הכרחי בו כולנו נמצאים כמעט תמיד.
המצב השני הוא במיקרו – מדובר במצבים בהם אנו עוסקים בזמן נתון בנושא אחד ותוך כדי עונים לשיחות טלפון, עונים למייל דחוף, מקבלים הודעות טקסט ועוד אי אילו התראות נכנסות ועל הדרך גם עונים לכמה אנשים ש״רק נכנסו אלינו לרגע למשרד לשאול שאלה״.
המצב הראשון הוא הכרחי. זוהי המציאות של כולנו. המצב השני – הוא הבעייתי.
מחקר שפורסם בHBR הראה שמולטיטסקינג מוריד את היעילות שלנו בכ – 40%. כמו כן, הסבירות לטעות עולה פי 12! הזמן המצטבר שלוקח לעשות את ה context switch ולחזור לאיפה שהיית לאחר כל הפרעה כזאת הוא רב.
אפשר להוכיח את העניין בתרגיל פשוט –
מדדו כמה זמן לוקח לכם לרשום שורה של המספרים 1-10 לפי הסדר ותחתיה שורת אותיות א-י לפי הסדר.
עכשיו חזרו על התרגיל, רק הפעם רשמו פעם אחת מספר ופעם אחת אות. לסירוגין.
אחסוך להם את המתח ואגלה שבפעם השניה – בה עובדים במולטיטסקינג (עובדים במקביל על רישום מספרים ואותיות) לוקחת פי 3 יותר זמן! בדיוק בגלל הזמן שלוקח בכל פעם מחדש לעשות context switch בין מספרים לאותיות.
מעברים תכופים בין נושאים מתרחשים אינספור פעמים ביום ומאוד מקשים על ביצוע משימות שמצריכות ריכוז וחשיבה מעמיקה.
2. דחיינות שלא מתוך תיעדוף
בעולם התזזיתי בו הכל נראה דחוף, רובנו נוטים להתעסק קודם כל בנושאים קטנים ש״עושים לנו רעש״ בשאיפה ״לנקות מהשולחן״ ולהפטר מהם כדי שנוכל להתפנות למשימות החשובות שמייצרות את רוב ערך. אלו שמצריכות יותר מאמץ, מיקוד והעמקה.
בפועל, משימות / הפרעות / בלתמ״ים דחופים תמיד ממשיכים להצטבר. כך אנחנו דוחים את העיסוק במה שחשוב ומייצר ערך משמעותי לזמן אחר. למתי? במקרה הטוב לשעות בהן אנחנו כבר פחות מרוכזים וממוקדים. במקרה הפחות טוב, לזמן שבפועל לא ממש יגיע…
3. השפעת עבודה מהבית
מאז הקורונה יותר אנשים עובדים מהבית וחווים טשטוש גבולות בין העבודה לחיים הפרטיים. טשטוש זה מהווה כר פורה להסחות דעת. אמנם בעבודה מהבית יש חסכון זמן נסיעות, ושיחות במשרד שגוזלות זמן, אבל הנסיון לג׳נגל בין מה שקורה בבית לעבודה עשוי לתרום למידת העומס באופן ניכר. בנוסף, כשעובדים מהבית עושים יותר מולטיטסקינג. לדוגמה, תוך כדי ישיבה, עוסקים בעוד משימות ועל הדרך גם מקבלים את הטכנאי שבדיוק הגיע… כל אלו תורמים לחוויה הכללית של עומס.
הפרדוקס שהולך ומתעצם בעולם העבודה
אנו חיים בשוק תחרותי שמצד אחד דורש להספיק יותר בפחות משאבים. מכאן לחוויה יומיומית של מרוץ בו התמודדות עם ריבוי נושאים במקביל, כיבוי שריפות והצפה. כל זאת על רקע של אינסוף הסחות והפרעות. מצד שני, אותו שוק תחרותי, מתגמל אנשים שיוצרים דברים חדשים בעלי ערך ומוצאים פתרונות שעושים הבדל. כל אלו מחייבים זמן לחשיבה מעמיקה שנעשה נדיר במציאות מרובת הפרעות, משימות ועומסים.
מה הפתרון עבודה ב״זרימה״
מה קורה כשאנחנו מצליחים לצלול לזמן עבודה נטול הסחות, בו אנחנו ממוקדים בנושאים שמייצרים ערך חדש?
מתי בפעם האחרונה הרגשתם שאתם שקועים בתוך משהו שאתם עושים, לא מרגישים את הזמן, הראש נקי מטרדות היומיום, אתם ממוקדים, מרגישים בשיא, בסיפוק, בתחושה של יצירה של משהו?
זה יכול לקרות בזמן של כתיבת קוד, כתיבת מסמך עם רעיון טוב, פיתוח של נושא חדש.
פסיכולוג הונגרי בשם מיהאי צ׳יקסנטמיהאיי קרא למצב הזה flow – ״זרימה״.
מדובר במצב מנטאלי של תשומת לב ממוקדת ונטולת הסחות דעת. במצב כזה אנו מעבדים יותר מידע מאזורים שונים במוח ומחברים אותו מהר יותר. זהו מצב בו האינטואיציה שלנו חדה יותר ויש לנו גישה טובה יותר לחשיבה יצירתית.
צ׳יקסנטמיהאיי חקר פרודוקטיביות ויצירתיות בקרב אנשים שהגיעו להישגים גדולים בינהם זוכי פרס נובל. הוא הראה שהסוד לביצועים של אנשים אלו היה טמון ביכולתם להכנס למצב של זרימה באופן תדיר ומכוון.
מעבר לתרומה של זמן ״זרימה״ לביצועים, היא ממלאת אותנו באנרגיה ותורמת לתחושת האושר שלנו.
כפי שכתבה יהודית כץ בספרה ״חושבים טוב״ – זמן זרימה מאפשר לשיא היכולת לפגוש את שיא האתגר. אז נוצרת יכולת חדשה, מיומנת יותר שמתאימה לאתגרים גדולים יותר.
״זרימה״ בניהול
יש מנהלים שמצליחים ליצור לעצמם זמן לחשיבה שהוא נקי מהסחות ובו הם עוסקים בבעיות מורכבות. לרוב אלו המנהלים שמצליחים לייצר ערך אמיתי ולעשות הבדל עבור הארגון ואנשיו.
יותר מכך, מנהלים שיוצרים זמן ״זרימה״ לא רק עבור עצמם אלא גם עבור אנשיהם – מרוויחים עובדים יותר מסופקים ועם ביצועים יותר גבוהים.
מחקר של מקינזי הראה שעובדים מדווחים על עבודה במצב של זרימה רק ב 10% מהזמן. באותו מחקר מנהלים דירגו את מידת הפרודוקטיביות שלהם כגבוהה פי 5 כשהיו במצב של זרימה.
איך עושים את זה? הכירות את המושג Deep Work
קאל ניופורט קורא לזמן עבודה נטול הסחות שמאפשר לנו להיות במיטבנו – deep work. זה סוג העבודה שמאפשר לנו להיות ב״זרימה״. כך נכנסים לזה:
הקצו מראש זמן ביומן שלכם ל deep work. הקפידו לשמור אותו ולהתייחס אליו כלו״ז לכל דבר. נסו לבחור זמנים בשבוע / ביום בהם יש פחות הפרעות. כמו כן, שעות בהם אתם נוטים להיות יותר מרוכזים.
הציבו מראש יעד – מה תרצו לקדם בזמן של ה deep work. הגדירו לעצמכם את המשימה באופן ברור.
צרו לעצמכם מעין ״טקס״ כניסה ל deep work – נתקו התראות, הכינו שתיה / משהו לאכול. ארגנו לכם את כל הנדרש כדי שלא תצטרכו לקום.
הפכו את Deep Work להרגל בצוות / יחידה שבניהולכם
הכירו לאנשיכם את הרעיון של deep work. צרו שפה משותפת כך שאם מישהו לא זמין בשעה מסויימת וחוזר אליך כעבור שעה, זה מקובל לומר ״הייתי ב deep work. עכשיו התפניתי – איך אוכל לעזור לך?״
בדקו עם אנשיכם אם הם מעוניינים ליצור זמני deep work משותפים. הכוונה היא לזמנים מוגדרים בהם כל אחד יכנס לdeep work במקביל. כך כולם מוכוונים למיקוד ולצמצום הפרעות זה לזה.
שאלו בפגישות צוות – איך הולך עם ה deep work? מה אנשים הצליחו להשיג בזכות זה? זה ידרבן את האחרים לשלב את זה בלו״ז שלהם.
בעולם מרובה הסחות והפרעות, זמן שקט לחשיבה מעמיקה הופך להיות נדיר. עם זאת, זהו נכס ששווה זהב ובעל תרומה אדירה לרמת האנרגיה, האושר, הביצועים וההצלחה שלך בתפקיד.
ככל שתתמידו ביצירת זמן של עבודה בזרימה – זמן של deep work, ככל שתצליחו להטמיע את זה כהרגל עבודה בקרב אנשי היחידה שתחת ניהולכם, תרוויחו.
