קרה לכם שעובדים שיתפו אתכם בשאיפות כמו:
"אני רוצה להתקדם לתפקיד ניהול צוות בהמשך"
"הייתי רוצה לעבור לניהול פרויקטים בחברה"
לא אחת כמנהלים אתם פוגשים שאיפות, חלומות של האנשים שלכם, ואיך לומר… בינכם לבן עצמכם מרימים גבה כשהמחשבות עולות-
"היא תנהל צוות? היא בקושי מדברת בישיבות הצוות" או "הוא ינהל פרויקטים? קודם אני רוצה לראות אותו מצליח להחזיק את הפרויקטים שלו".
אז מה עושים? איך מתמודדים עם השאיפות והרצונות של אנשיכם כשאתם לא רואים אצלם את היכולות הנדרשות לתפקיד שהם רוצים? כשקשה לכם לראות את עצמכם ממליצים עליהם לתפקידים האלו?
איך היית רוצה להיזכר על ידי העובדים שלך?
נתחיל משאלה רחבה יותר- מה הייתם רוצים שהעובדים שלכם יגידו עליכם בעוד 5 או 10שנים, כשהם כבר יהיו בארגון אחר, בתפקיד אחר, במקום אחר? איך הייתם רוצים שיזכרו אתכם?
אני מרשה לעצמי להניח שלא הייתם רוצים להיזכר כאותם מנהלים שלא האמינו בעובדים שלהם, שעצרו אותם מלהתקדם ולהתפתח, ושלמרות זאת הם היום בתפקיד עליו חלמו. וודאי שלא הייתם רוצים להיזכר כאלה שלא הקשיבו לעובדים שלהם שעד היום מרגישים החמצה שלא נלחמו על התפקיד הבא.
לקבל את השאיפה ולהחזיר את האחריות
אני אשתף אתכם בתרגיל אימפרוביזציה (אלתור) שלמדתי לפני לא מעט שנים. התרגיל נקרא Accept and…, כלומר כשמישהו מביא אלי סיטואציה, גם אם היא מוזרה או הזויה, אני מקבלת אותה וממשיכה איתה. לא מתנגדת או סותרת או מנסה לשכנע אחרת. הגענו עם התרגיל למחוזות משעשעים ויציריתיים.
על אותו משקל, אם נהפוך את זה לכלי ניהולי פרקטי- במצבים בהם עובד או עובדת רוצים להתפתח לתפקיד שלדעתכם לא מתאים להם- קבלו את השאיפה שלהם, פרגנו והמשיכו למה שנדרש מהם כדי להגיע לשם. לא כדי לעצור או להוריד אלא באמת כדי לתת הזדמנות.
6 שלבים בליווי העובד אל החלום
ולכן, אחרי שקיבלתם את השאיפה עברו לשלבים הבאים:
1. להבין – מה דורש התפקיד הבא?
- הזמינו אותה לדבר עם 2-3 אנשים שעושים היום את התפקיד כדי להבין מה הציפיות מהתפקיד – של מנהלים, ממשקים, עובדים? איזה יכולות נדרשות בו, מה האתגרים המרכזיים? מה מספק ומשמעותי בו?
- בקשו מהעובד לחזור אליכם עם רשימת יכולות שנדרשות לתפקיד.
2. לשקף – איפה יש הלימה ואיפה יש פער בין היכולות הדרושות לבין אלו הקיימות אצלם היום.
- אפשר לבקש מהעובדת שתסמן 2-3 יכולות שהיא היתה רוצה לפתח כדי להכין את עצמה לתפקיד. אלו יכולות להיות יכולות שהיום היא טובה בהן, לדוגמא: ראייה מערכתית. או יכולות שהיא צריכה להשתפר בהן, לדוגמא: הבעת הדיעה שלה בפגישות מרובות משתתפים.
3. להגדיר מטרות ביניים ותוכנית פעולה – אחרי סימון היכולות חשוב להגדיר את המטרות הביניים ואת התוכנית להגיע אליהן. נמשיך עם הדוגמא של העובדת שרוצה לחזק את היכולת להביע את דעתה בישיבות. עברו לשאלות:
- על התוצאה הרצויה – מה תיחשב בעיניך הצלחה? איך תדעי שהתקדמת אל היעד?
- על הדרך – מה יעזור לך להגיע למטרה, לחזק את היכולת הזו? איזה פעולות את יכולה לעשות?
- על הסיוע שלכם – מה את צריכה ממני? איפה אני אוכל לעזור לך לדעתך?
4. לרשום את הכל ולעשות פולואפ- יש מטרה גדולה, ויש מטרות משנה ורעיונות לתוכנית פעולה. הציעו להתקדם שלב שלב ובקשו מהעובדת לעשות לעצמה סדר ולחזור עם תוכנית שמתאימה לה- בקצב, בפעולות.
שימו לב, שלאורך כל הדרך צורת החשיבה שלכם היא של אימון, סיוע, ליווי. לא של לקיחת אחריות. אתם למעשה מקבלים את החלום, השאיפה, של העובדים, מלווים אותם, אבל משאירים את האחריות להגשים את החלום אצלם.
5. לשקף התקדמות- העובדת הביעה עמדה נחרצת מולכם? מצוין- שקפו לה את ההתקדמות, מה עבד כאן טוב. היתה ישיבה שהיא לא הוציאה בה מילה, שקפו את זה ותשאלו אם יש משהו שהיא יכלה לעשות כדי כן להציג את דעתה.
6. לוו אותם בדרך שלהם – המשיכו לשאול איך מתקדם, בקשו עדכון, בלי ללחוץ, אבל גם בלי לוותר.
הדגש הוא הוא לשמור על איזון בין לתמוך בדרך שהעובד או העובדת עושים לבין השארת האחריות על ההתקדמות בידיים שלהם. לכן שימו לב שאתם לא לוקחים אחריות על ההתקדמות!
אם תסתכלו על ששת השלבים, תראו שיש בהם כמה תחנות יציאה שבהן העובד או העובדת שלכם יכולים להחליט שלא מתאים להם, או לא מתאים להם עכשיו.
השלבים האלה מזמינים דיאלוג, בחינה, הם לא שמים אתכם בעמדת החלטה או המלצה. הם בוודאות משדרים לעובדים שלכם שאתם רואים אותם, שאתם איתם. וזה אחד הדברים שחשובים להם ביותר היום. זה לגטימי וסביר, שאחרי שהתנסו במשהו – הם משנים את הדיעה.
לסיכום,
יש לא מעט סיפורים על אנשים שלמרות המורה / מפקד / מנהל שלא האמין בהם – הם היום נמצאים במקום שחלמו להיות בו.
מהצד השני, אני שומעת גם על מנהלים שדחפו עובדים ללמוד תחום חדש או לעשות תואר, או מנהלת שבזכותה עובד שלה הגיש מועמדות לתפקיד שלא חשב שיקבל. למה? כי הם ראו בהם את הפוטנציאל…
מה שלא יהיה, אל תפוצצו לאף אחד את החלומות…
