הרגעים בהם ראיתי מנהלים במלוא עוצמתם – היו הרגעים בהם הם העזו לעמוד מול אנשיהם ולהודות בטעות, להביע חרטה ולשתף במה הבינו או למדו בעקבות זאת. הם עשו את זה באופן אותנטי, בגובה העיניים. ולא – זה לא היה להם קל.
מנכ״ל שהודה בפני ההנהלה שלו שפעולה שעשה היתה בדיעבד שגויה, מנכ״לית שבמהלך שיחה על בעיות שאלה את ההנהלה שלה ״מה בדרך הניהול שלי תורם בעינכם לבעיות האלו?״, מנהל שהביע חרטה בפני הצוות שלו כשבחר שלא לשתף אותם במידע שהם ציפו לקבל ממנו.
האקט הזה, כשנעשה באופן כן, פתוח ואותנטי הצריך מאותם מנהלים אומץ להיות חשופים לביקורת ובכך להיות פגיעים בפני אנשיהם. עם זאת, הם הרוויחו הזדמנות להעביר מסר של לקיחת אחריות על טעויות ולמידה מטעויות לטובת שיפור. כמו כן, הם גרמו לאנשיהם להרגיש אליהם חיבור.
זאת כיוון שברגעים האלו של הודאה בטעות, בקשת סליחה, הבעת חרטה, אנשיהם הרגישו שהם רואים מי הם באמת. ואלו הרגעים בהם נוצרים הזדהות, חיבור, הערכה וכבוד. שם נבנה אמון באופן הכי חזק שיש.
בתקופה בה הייתי יועצת ארגונית בחיל האויר, ראיתי את העוצמה שבהודאה בטעויות אצל מפקדי הטייסות. הם אחראים בין השאר על רמת הטיסה והבטיחות של כלל אנשי צוות האויר בטייסת. כאשר איש/אשת צוות אויר עושה טעות קריטית באויר, כזאת שיש בה סיכון בטיחותי, מפקד הטייסת יפעיל סנקציות מסויימות בהתאם לחומרת הטעות.
מה קורה כשמפקד הטייסת בעצמו עושה טעות מסוג זה? זהו מבחן מנהיגותי קריטי. יש מפקדים שיתייצבו מול כלל לוחמי הטייסת, יאמרו שטעו, יתחקרו את הגורמים לטעות באופן כן
ואף ישתפו איך עצם הטעות השפיעה עליהם. זה כמעט תמיד יזכה אותם באמון מלא של אנשי הטייסת. הם יצאו מהמצב הזה מחוזקים מול אנשיהם ועם טייסת חזקה יותר.
לצד זאת, יש מקרים (בודדים ביותר בזכות התרבות החזקה בחיל) של מפקדים שבתחקיר מול אנשי הטייסת יציגו פרשנות של מה שקרה באויר באופן שמקל על חלקם בטעות. כשזה קורה, מייד נפגע קשות האמון של אנשי הטייסת באותו מפקד.
למה קשה למנהלים להודות בטעויות?
מנהלים רבים נמנעים מהודאה בטעויות כיוון שהם רואים בזאת חולשה. הם מאמינים שאם ישימו את הטעויות שלהם על השולחן, זה ידגיש את הטעויות ויחליש אותם מול אנשיהם. בפועל קורה בדיוק להיפך – אנשים הרי רואים את הטעות, רואים את אופן ההתמודדות של המנהל איתה. כל זה מייד משפיע על רמת האמון / חיבור / הערכה.
כיצד הודעה בטעויות משפיעה על הצוות ועל הארגון?
להימנעות מהודאה בטעות, בקשת סליחה, הבעת חרטה, יש מחירים גבוהים. מעבר לפגיעה באמון, כשמנהל נמנע מהודאה בטעויות כמעט בוודאות יתר אנשי הארגון ינהגו כך. כך נוצרת תרבות ״פוליטית״ של האשמת אחרים והתחמקות מאחריות.
ב״פרויקט אריסטו״ – מחקר שבוצע בחברת גוגל מצאו שהמאפיין שמבחין בין הצוותים שמגיעים להישגים יוצאים מן הכלל לבין יתר הצוותים, הוא שהראשונים מאופיינים כצוותים עם ״ביטחון פסיכולוגי״.
מהו בטחון פסיכולוגי? תחושה בצוות שאתה יכול להודות בטעויות, לבקש עזרה, להצביע על קושי מבלי שזה יזקף לרעתך.
מנהל שיוצר הרגלים של הודאה בטעויות ולקיחת אחריות מחזק את הבטחון הפסיכולוגי בארגון שלו ומכאן ההשפעה של זה על הביצועים ברורה.
ועכשיו לפרקטיקה –
מה כדאי לעשות ברמה האישית כשעושים טעות?
עשיתם טעות? יש לכם הזדמנות ״להוציא מהלימון לימונדה״ – הפכו את מה שקרה להזדמנות למתן דוגמה אישית לאיך מתמודדים עם טעות.
בשיחה עם אנשיכם שימו על השולחן את הטעות. הסבירו מה אתם מבינים כיום שלא הבנתם קודם. שתפו בתובנות, למידה והפקת לקחים שלכם בעקבות אותה טעות.
וברמה הצוותית / ארגונית - כלים שיעודדו את אנשיכם להודות בטעויות
קחו את זה עוד צעד קדימה – מעבר לדוגמה אישית מצידכם, עודדו את אנשיכם להודות בטעויות ע״י הטמעת הרגלים כמו:
אירוע רבעוני של דרג ניהולי בארגון בו בכל פעם כמה מנהלים מציגים טעויות / כשלונות שלהם ומה למדו מהם.
שמעתם על fuckup nights? זהו ארגון גלובלי שמקיים אירועים בהם אנשים משתפים בכשלונות מקצועיים שלהם. ההשפעה של זה על האמון, יצירתיות, אומץ והעזה בארגון היא רבה!
קיימו עם ההנהלה שלכם בסיכום אבן דרך / רבעון / שנה סבב בו לצד ההישגים כל אחד משתף במשהו שבדיעבד היה עושה אחרת ומה הוא למד מזה. אם תפתחו אתם ותשתפו מעצמכם, יתר האנשים ילכו בעקבותכם.
נצלו הזדמנות ביומיום שחבר צוות עשה טעות כלשהי ועודדו אותו לשתף לגבי הטעות ומה למד ממנה מול הצוות. רצוי להתחיל עם מישהו שאתם מעריכים ורואים כאדם שנחשב לחזק בצוות. עשו זאת באופן שמעצים אותו כך שיצא מול הצוות מחוזק. דרך התגובה שלכם לאותה טעות גם היא מסר חשוב לצוות לגבי איך מתייחסים בצוות לטעויות.
לסיום, כל הודאה בטעות היא במידת מה הפגנת פגיעות שדורשת אומץ. ואולי גם בטחון ונסיון. אך ללא ספק, הרווח הוא יקר מאין כמוהו.
