המאמר פורסם בירחון "משאבי אנוש"
מודל ארבעת התפקודים של אדיג’ס מאפשר לנו לזהות את עצמנו ואת העובדים עימנו סביב תיפקודנו בעבודה.
כיצד נוכל להשתמש במודל זה לצורך הנעה (מוטיבציה) ושיפור התקשורת בין מנהלים לעובדים ? על כך במאמר זה.
בשנה האחרונה הארגון ששי עובד בו מצוי בתהליך שינוי משמעותי שמובל על ידי הנהלה חדשה. במסגרת השינוי הסגנון הניהולי משתנה- מחברה בעלת אוריאנטציה "מסורתית" לחברה שלה אוריינטציה עסקית, כלומר מכוונת יותר למדידה, לארגון תהליכים באופן שיטתי ולסגנון ניהולי הממוקד בתשומות ותפוקות.
שי, מנהל מחלקה, מנהל ארבעה ראשי צוותים. בעוד שלושה מהם מתאימים את עצמם לשינוי- ומתמדדים עם בקשות ודרישות חדשות- ליפעת קשה להיפרד מדפוסי העבודה והשיטות להם התרגלה. שי ויפעת שוחחו על כך מספר פעמים, ועדין התחושה היא שיפעת לא מוצאת את הדרך החדשה שלה. היא מתנגדת לבקשות חדשות, שי נדרש לשכנע אותה לעשות פעולות שהיה מצפה שתקבל ללא מאמץ או התנגדות. לא אחת שי מקבל החלטה ומורה לה מה לעשות- דבר שלא אפיין את התנהלותם בעבר.
לכל אחד מאיתנו יש צדדים דומיננטיים באישיות, בהתנהלות. אנחנו יכולים לשכלל היבטים שונים, אך המאפיינים המרכזיים יישארו. לדוגמא: אדם שממוקד בפרטים הקטנים, מצוין בלסגור קצוות ולרדת לדקויות, לרוב, יתקשה בצדדים היצירתיים, בראיית המאקרו. אם נבקש ממנו זאת – קיים סיכוי סביר שהוא "יתקע". כך גם אדם שהפרטים הקטנים "חונקים" אותו ומקשים עליו, איש חזון ויצירה – לא יהפוך להיות איש הפרטים הקטנים, ותמיד יעדיף לרוץ קדימה. גם אם נדרוש מאדם כזה פרטים ודקויות בעקשנות, לא בטוח שנקבל את התוצאה שרצינו- וחמור מכך- המוטיבציה שלו תיפגע.
יצחק אדיג’ס (1992) הגה מודל תפקודים לפיו ישנם ארבעה אופני תפקוד מרכזיים בצוות, בארגון (ר’ פירוט בנספח). המודל מוכר מאוד בארגונים ומשמש מנהלים לאבחון סגנון ניהול אישי ולבניית צוות אפקטיבי.
במודל כדאי להשתמש על מנת להבין כיצד להניע ולייצר תקשורת בין–אישית בין מנהלים ועובדים או בין עמיתים.
1. זיהוי- אפיון עובדים ומנהלים על פי ארבעת התפקודים ( PAEI )
על מנת לאפיין את אנשיך קיים שאלון שחיבר אדיג’ס, יחד עם זאת, עם קצת אימון, תשומת לב והקשבה ניתן גם לזהות את התפקוד בצורה מדויקת יחסית. אדיג’ס כותב (Mastering Change[1]) (בתרגום חופשי) : "ניתן לזהות אדם גם לפי תפקידו- אנשי שיווק, סביר שיהיו יזמים (E), אנשי מכירות, סביר שיהיו ביצועיסטים (P), אנשי כספים, סביר שיהיו מנהלנים (A)". "Look at their desk, clothes, posture, and energy." .
לדוגמא: יפעת במקרה שלנו, מאוד מסודרת ושיטתית בעבודתה, מסמכים היא כותבת בצורה מובנית, היא מצוינת בייעול תהליכים, קשה לה בשינויים, בודאי כאלו הנעשים באופן מיידי (שינוי פגישה בהתראה קצרה יכול להוציא אותה מדעתה). עובדיה של יפעת מעריכים את מקצועיותה הגבוהה, אך מתלוננים על הקשר הקורקטי והענייני.
מתוך התיאור של יפעת, ניתן להניח שהיא מנהלנית- לאור השיטתיות שבעבודתה, היעילות שהיא מייצרת. ניתן להגיע לאותה התוצאה גם בדרך השלילה – לאור תלונות עובדיה ניתן ללמוד שיפעת איננה מתכללת (I) וככל הנראה גם איננה יזמית – טיפוס (E), תגובתה לשינוי פגישות מעידה על כך שגם איננה ביצועיסטית- הביצועיסט היה שמח ומוצא משהו אחר לעשות בזמן שהתפנה.
2. מה מתאים להנעת כל תפקוד
מוטיבציה מוגדרת על ידי רובינס[2] כ" כוחות בתוך או מחוץ לפרט אשר מעוררים אותו לבצע התנהגות הקשורה לעבודה ומשפיעים על כוון ההתנהגות, עוצמתה ומשך הזמן שלה".
על כל אחד מהתפקודים משפיעים כוחות שונים המניעים או המעכבים מוטיבציה אצל העובד. נשתמש במודל כדי לבחון מה מניע ומה מעכב כל אחד מהתפקודים.
נחזור אל שי ויפעת. שי מאפיין את יפעת כטיפוס (A) הזקוק לוודאות, ומבין שלאור השינוי היא חווה קושי. שי, שהוא ביצועיסט מובהק, עוצר לרגע ומחליט שהצעד הבא שלו עם יפעת יהיה לנסות ולייצר וודאות והסתכלות קדימה ככל שהוא יכול. הוא מחליט להציג לה את מטרות השינוי, את התוצאה שאליה מכוונים, את הקווים המנחים והעקרונות של התהליך ושעל פיהם הוא פועל. בכך ינסה לשרטט עבורה את הדרך בה צועדת החברה. באופן זה מייצר שי וודאות מסוימת אצל יפעת, הוא עוזר לה לראות את התהליך, את המסגרת – לו היא כל כך זקוקה בכדי להתקדם ולשתף פעולה.
דוגמא נוספת: סיוון מנהלת שלוחה של חברה צרפתית בארץ, המונה שמונה עובדים. יש לה חופש פעולה גבוה בכל הקשור לשוק הישראלי והיא מהווה דוגמא בולטת בקרב עמיתיה ברחבי העולם ביצירתיות, חדשנות ובדבקות להגדלת נתח השוק הישראלי. בחודשים האחרונים אלכס, העוזר האישי של סיוון, מרגיש עמוס מהרגיל ולא עומד בקצב שלה. סיוון רצה קדימה, יוצרת יש מאין, מניעה תהליכים ושיתופי פעולה, היא רצה קדימה ומתחילה פרויקטים בקצב מסחרר. אלכס מרגיש שהוא עייף ומשתף אותה- הוא מתאר את הצורך לרוץ אחריה, לשנות כיוון בכל פעם, חצי מהדברים שנעשים יורדים לטמיון, הוא עייף מלתקן יחסים – עם לקוחות, ספקים, ועובדי השלוחה שמגיעים אליו להתלונן. הוא חש צורך לתת את המענה לכל אחד, לסדר, לוודא שאנשים לא נפגעים בדרך. הוא עמוס, חנוק.
מתוך האפיון של סיוון, נראה שמדובר בטיפוס מסוג (E) – היזם. אלכס, ככל הנראה טיפוס מסוג (I) – המתכלל. הוא מסדר את היחסים, הוא קשוב לסובבים אותו, הוא נענה לה ולבקשותיה. בעוד סיוון מסתכלת קדימה אל הדבר הבא, אלכס רואה את העובדים הממשקים, הלקוחות הקיימים וספקים. הוא מרגיש צורך להיות בקשר ולשמור על כולם בדרך שמובילה סיוון. זהו מאמץ שגובה ממנו מחיר גבוה.
כשסיוון משוחחת עם אלכס היא מזהה את המאפיינים ויוצאת איתו לחשיבה משותפת – איך ניתן להקל עליו, מה מניע אותו ומה מעכב. במסגרת השיחה הם מצאו שני פתרונות – הראשון, שספקים או לקוחות העובדים מולה ופונים אליו לקבלת תשובות – יופנו אליה במקום שהוא יתן את המענה. באופן הזה ייחסך בירור במה מדובר, ואיך ניתן לפתור את הדברים. היא תעשה את הסינון ותַפנה אליו רק כאשר הדבר נדרש ועם הנחיות מדויקות. הפתרון השני הוא שאלכס יקיים אחת לשבוע פגישה עם כלל עובדי המשרד, ישתף אותם במה שקורה ויתן להם מקום להשמיע ולהישמע. מתוך היכרותם הטובה הם מסכמים שבפגישות הקרובות הנושא הזה יעלה בכל פגישת עבודה ביניהם- האם ואיך הם מיישמים את ההחלטות – שאלכס לא "יתפתה" לתת מענה במקום להפנות אליה, ושסיוון תעמוד בהבטחתה להפניה אליו רק כשנדרש. כך, סיוון ממנפת את העוצמות של אלכס ושלה, רותמת את התפקוד שלו למקומות שמניעים ומצמיחים אותו.
הדוגמאות שהובאו להלן מתייחסות למערכת יחסים של מנהל ומנוהל, יחד עם זאת, אותה הטכניקה חשובה ועובדת מצוין בכל מצב של צורך להניע ולייצר תקשורת – עם עמיתים, ממשקים או לקוחות.
3. תקשורת בין אישית מותאמת תפקודים PAIE
לכל אחד מטיפוסי התפקודים מקורות הנעה שונים, ומאפייני תקשורת בין אישית שונים. לאחר שזיהית את התפקוד העיקרי של העומד מולך ואת העוצמות שלו, האתגר הבא הוא חיפוש התקשורת המניעה את אותו אדם. הנה טבלה המתמצתת דגשים בנוגע לכל תפקוד והתקשורת המניעה אותו.[3]
אותו המשפט יכול לעורר תגובות שונות אצל אנשים בעלי תפקודים שונים. לדוגמא, אם תגיע למנהל שלך ותאמר: "יש בעיה בצוות, דיברנו ביננו בימים האחרונים, הבעיה היא בכך שאנחנו מחוברים כל אחד לעבודתו ולא מסונכרנים מספיק על התהליך והממשק בינינו. חשבנו בחודש הקרוב לעשות תוכנית במסגרתה כל אחד יכיר טוב יותר את התפקידים של האחרים, ואחת לשבוע, נעשה ישיבה איתך ונראה את התהליך. מה אתה אומר?".
מנהל בתפקוד (P) – סביר להניח שישמח ויברך על ההצעה, כל עוד היא הגיונית, מעשית.
מנהל בתפקוד (A) – עלול לכעוס על כך שהנושא לא עלה בצורה מסודרת בישיבת צוות. הוא יעלה מגוון שאלות הנוגעות ל"איך" שהתהליך יתבצע: מי יפקח על הנושא, בכמה שעות עבודה מדובר, מה סדר הלמידה ועוד.
איך כן: להכין את המנהל ולבקש להציג את הנושא בישיבת הצוות, להעלות את הבעיה ואת הפיתרון המוצע, לחשוב על חלופות, ולבחור פיתרון עליו "יחתום" המנהל ליציאה לדרך.
מנהל בתפקוד (E) – יכול להרגיש מאוים מעצמאות הצוות. איך זה שנפגשו בלעדיו, איתרו בעיה והעלו את הפתרונות מבלי לשתף או להיוועץ בו. הוא יכול לחשוד במוביל המהלך כמי שמנסה להנהיג את הצוות ולכעוס. מאוד.
איך כן: "אתה זוכר שדיברנו פעם על זה שכל אחד מאנשי הצוות רואה את העבודה שלו ולא את התהליך. הצעת בזמנו שתציג את התהליך המלא לכולנו, חשבתי שגם נעשה סבב למידה בין אנשי הצוות. מה אתה אומר?" יש לתת לתפקוד (E) את התחושה שהיה מעורב, שהגה את הרעיון.
מנהל בתפקוד (I) – יוודא שהדבר מקובל על כולם, יוודא שלא תהיה פגיעה בלקוחות הפנים או חוץ ארגוניים, לאחר קבלת התשובה יברך את המהלך.
איך כן: בדיוק באותו האופן, רק להוסיף "כולם בצוות מסכימים על כך, מדובר בשעתיים בשבוע – לא תהיה פגיעה בפרויקטים, בלקוחות". אמירה זו חשוב שתיאמר לאחר שבאמת נבדקה.
לסיכום, כל אחד מאיתנו מורכב מאפיון דומיננטי מרכזי ומרמות שונות של יתר התפקודים. לכל תפקוד יש את היתרונות והתרומה לעשייה הצוותית – ארגונית. התבוננות בעובד, במנהל, דרך מודל התפקודים יעזרו לך להבין מי נמצא מולך ואיך כדאי לפנות כדי להניע אותו.
מצבים ואנשים שונים משפיעים עלינו ועל תפקודינו המשלימים.כפי שראינו, את אותו מסר או רעיון ניתן להעביר במגוון רחב של דרכים. אם נשכיל להתאים את האופן לאדם הנמצא מולנו – נרוויח מוטיבציה באופן פשוט יותר.
מודל ארבעת התפקודים של יצחק אדיג’ס
על השימוש במודל בסדנאות לפיתוח מנהלים
[1] Ichak Adizes, Mastering Change, הוצאת Adizes InstitutePublications, 2008
[2] Robbins, 1997
[3] שם, פרק 12
