המעבר לעבודה מהבית בתקופת מגפת הקורונה חשף פער מפתיע בין שיח ניהולי- עסקי המתקיים על מטרות, יעדים ומדדים, לבין הקושי ליישם ולעבוד איתם בפועל ברמת הצוותים והעובדים. במקרים רבים של מעבר לניהול מרחוק מנהלים הבינו שבהעדר יכולת לעשות בקרה על התקדמות העבודה ע״י קשר ישיר ופיזי עם העובדים, עליהם להגדיר לעובדים תפוקות או תוצאות מצופות ולמקד את הבקרה שלהם לשם. מול ההבנה הזאת מנהלים רבים נותרו חסרי אונים, מבולבלים מול הצורך בהגדרת מטרות ומדדים מדויקים לצוותים ולאנשים.
מסקנה מתבקשת היא ששיח ברור ומדיד בהנהלה על מטרות ויעדים עסקיים לא מחלחל מספיק לניהול היומיומי של היחידות השונות, הצוותים והעובדים.
הפער הזה היה קיים מאז ומתמיד, אך המפגש הפיסי במשרדים טשטש אותו, יצר אשליה של בקרה ושליטה. המעבר לעבודה מלאה מרחוק חשפה אותו.
איך להציב יעדים ברורים ומדידים באופן שיאפשר לעשות בקרה אפקטיבית על התקדמות העובדים? איך לעשות זאת מבלי לעשות Micro Management? – אלו שתי שאלות שעדיין מעסיקות מנהלים ויוצרות אתגרים בארגונים רבים. מודל העבודה ההיברידי משאיר שאלות אלו על השולחן ומעלה את הצורך בכלים.
מה לדעתך תפקידה של המדידה?
כחובבת ומאמינה גדולה במטרות ברורות, כל תהליך ייעוץ ארגוני או תוכנית למנהלים מתחיל בהגדרתן. השלב הבא הוא הגדרת מדדים שיצביעו על שינוי כיוון, התקדמות והצלחה של התהליך. למרות הרציונאליות שבדבר, לא אחת התגובות לשלב הזה מצד מנהלים שמובילים את המהלך מכילות קושי לשלב את המדידה: "לא כל דבר ניתן למדוד", "אין לנו איך למדוד את זה", "יש עוד דברים שמשפיעים על המטרות הללו" "עד עכשיו דברים עבדו טוב גם בלי מדידה, אין באמת צורך", ועוד. מעבר לאתגר האמיתי שיש במדידה, מאחורי התנגדויות אלו, לא אחת עומדת תחושה של חוסר שליטה או חשש מחשיפת כשלון.
האופן שבו מנהלים תופסים את המדידה משפיע על האופן שבו הם עושים במדידה שימוש ומכאן על מידת שיתוף הפעולה של אנשיהם וכמובן התוצאות העסקיות.
אם מטרות ומדידה יהיו כלי לניגוח, ל"הוכחה", לאכזבה, חשיפת כישלון – אין פלא שתהיה התנגדות ברורה לדבר. אף אחד לא רוצה להתאמץ להוביל לתוצאה ובסוף "לקבל על הראש", אף אחד לא רוצה להתנסות במשהו חדש כדי לבדוק אפשרות לשיפור ובסוף למצוא את עצמו ללא גב ניהולי למהלך.
מטרות ומדידה יכולים לייצר ערך אישי וארגוני, עבודה משותפת ואמון. זה מתאפשר כאשר משתמשים בהן ככלי ליצירת עצמאות ופיתוח של צוותים או אנשים בתפקיד, משמעות והשפעה על הארגון, הזדמנות לפרגון, שיקוף של הצלחה. זה גם אמצעי מצויין להפקת לקחים, למידה והתפתחות מקצועית ואישית בתפקיד.
לכן – רגע לפני שאתם משלבים או משנים את המדידה- חישבו באיזה אופן אתם רוצים להשתמש בה כמנהלים. כגורם מניע או מונע?
הקשר בין אמון להצבת מטרות ויעדים ברורים
מעבר לצורך הניהולי – עסקי בהצבת מטרות ויעדים, הגדרת מטרות ויעדים ברורים הם גם אמצעי לחיזוק האמון בין מנהלים לעובדים. בספרו "פקטור האמון – מדע יצירת ארגונים עם ביצועים גבוהים" מסביר פול זאק כי ציפיות ברורות, מסבירות 83% ממידת האמון בארגון.
על פי זאק, הכוונה בציפיות ברורות היא להצבת מטרה מאתגרת אך ברת השגה. כזאת שיוצרת מתח בריא שמעודדת חשיבה חדשה, התרגשות. מטרות שיגרמו לצוות, לעובדים, ליחידה "לצלול פנימה" בסקרנות, בהנאה לפיצוח האתגר.
מטרות ומדדים ברורים – איך עושים את זה?
"אדם לא יכול להגיע למצויינות, בלי לדעת איך מצויינות נמדדת" כותב זאק. כדי לייצר מטרות ממוקדות,ברורות ואפקטיביות, הן צריכות להיות ספציפיות, מדידות, ניתנות לאימות ופומביות.
הדיוק של התוצאה הרצויה ושל האופן שבו נמדוד אותה דורש ממנהלים רגע נוסף של מחשבה. זה לא תמיד פשוט. יחד עם זאת- כשזה קורה- מרחב העצמאות והפעולה של אנשיהם גדל, התלות במנהל יורדת ולכולם נעים וטוב יותר בטווח הבינוני והארוך (גם אם לעיתים נדרשת הסתגלות לשינוי התפיסה).
דגשים לניסוח מטרות ברורות:
- תארו את התוצאה ולא את הדרך – וודאו שאתם מתארים מה אתם רוצים שיהיה בסוף, מה התוצאה אליהם אתם שואפים להגיע. לדוגמא- "צוותי הפרויקט מסונכרנים על התקדמותו באופן אפקטיבי תוך עמידה ביעדי הפרויקט" (תאור התוצאה) לעומת – "בניית גאנט שיסנכרן ויכיל את עבודת צוותי הפרויקט" (תאור הדרך, הפיתרון).
- שאלו את עצמכם למה? לשם מה? והגיעו למגוון תשובות – לא ברורה לכם התוצאה אבל הדרך כן – שאלו את עצמכם למה? למה זו הדרך? לאן היא צריכה להוביל בטווח הקרוב, הבינוני.
מנהלת מחלקה באחת מתוכניות הניהול שלנו ניסחה לעצמה כמטרה – לבנות כלים ולעשות יותר בקרה על עבודת הצוותים שלה. כששאלתי אותה "למה? לשם מה?" כמובן שעלתה התשובה של היכולת שלה לדעת מה קורה בכל צוות בצורה ברורה יותר. כשהעמקנו עוד בשאלה "לשם מה", היא דייקה שהמטרה שלה היא "הצוותים עוסקים בפיתוח ושיפור מתמיד ומדיד של עבודתם ובכך מגדילים את הערך לאנשיהם ולארגון". באופן הזה כלי הבקרה היו אמצעי, אבן דרך.
- הגדירו מדדי הצלחה – לכל מטרה יכולים להיות מגוון של מדדים. בכל שלב של התפתחות הארגון המדדים יכולים להשתנות. כדי ליצור מיקוד בעבודה חשוב לברר מה תיחשב הצלחה או איך נדע שהצלחנו? – תארו בצורה ברורה מה תיחשב בעינכם הצלחה של הפרויקט או המשימה. מן הסתם, יהיו שם מגוון פרמטרים – שביעות רצון של לקוחות, עמידה בלוחות הזמנים שהוגדרו לפרויקט, עמידה בתקציב, וותק העובדים וכד'. בחנו מה מתוך הפרמטרים נמדד היום באופן מדוייק, ומה ניתן להתחיל למדוד בקלות.
בלי מדידה ברורה לעובדים שלכם לא יהיה כיוון ברור ואתם לא תוכלו לדעת אם באמת נוצר שיפור בכיוון שאליו אתם שואפים.
שימו לב, מטרות ויעדים יכולים להיות אישיים לעובדים או עבור צוותים (מבלי לגזור לרמת העובדים). מטרות משותפות למספר אנשים מאחדות אותם אל מול אתגר משותף ומחייבות עבודה צוותית. יחד עם זאת חשוב לתת לצוותים זמן וכלים לייצר שיח על מה שעובד טוב ומה פחות, הפקת לקחים – לצורך שיפור וצמיחה בעבודת הצוות להשגת המטרות.
מה עושים אחרי שהוגדרו המטרות והיעדים?
לא מספיק להציג לאנשיכם את המטרות והמדדים באופן ברור פעם אחת. יש לכם כאן כלי עבודה ניהולי נהדר שמאפשר לפרגן, לתת פידבק, להצמיח, לעשות בקרה, להניע, לתת משמעות, לשמר עובדים לאורך זמן. איך- מספר כלים לבחירה:
תוכנית עבודה – גזירת שלבי העבודה שיובילו לעמידה במטרות ברמה השבועית והחודשית (במקרים מסויימים גם יומית). מה צריך לקרות, על ידי מי ועד מתי. פריסת הדברים על גאנט- נותנת תמונת מצב ברורה, מאפשרת לקבל החלטות ולתעדף באופן פשוט יחסית.
משוב רציף לאורך זמן – חזרו באופן קבוע בתדירות מתאימה אל המטרות והמדדים. שאלו מה המצב הקיים?, איזה דרך עשינו? מה הוביל אליה? מה ניתן להסיק מזה? מה ניתן לעשות אחרת / בנוסף?
לחגוג את ההישגים, להבין איך הגענו אליהם– יש שיפור? עמדתם ביעד? הגעתם לאבן דרך משמעותית? מגיע לאנשים שלכם פרגון. נתחו את הדרך והפיקו לקחים- מה איפשר את ההצלחה ואיך ניתן לשפר לפעם הבאה. הרחיבו את הדוגמאות על מה שנעשה טוב לדעתכם – זה סימן עבור אנשיכם – לאן ואיך הם צריכים לפעול.
לתמוך ולא להתערב – במקום להציע פתרונות – שאלו- "מה אני יכול.ה לעשות כדי לעזור לך להשיג את היעד?" תנו להם להציף בעיות ופתרונות, אתם הסירו חסמים.
ד"ש יומי – בשיחת מסדרון או בסיום פגישה שאלו- "איך מתקדם הפרויקט שלך? אפשר לעזור במשהו?" זה מאותת שאתם "על זה".
הימנעו משינויים קיצוניים – יצאתם לדרך, יש לכם רעיון או רצון לעשות שינוי במטרות או המדדים? עימדו בפיתוי והימנעו משינויים קיצוניים רבים בציפיות תוך כדי תנועה – זה מייצר לחץ כרוני וחוסר מחוייבות או רצינות.
לסיכום,
היכולת שלכם כמנהלים להיות ברורים, מדוייקים בציפיות מהצוותים והאנשים שלכם מאפשרת חופש פעולה, העברת אחריות, חדשנות, תחושת השפעה ועוד.
כן, זה דורש לדייק את המסגרת, לשחרר את אופן הביצוע ולהיות עם אצבע על הדופק. מיומנות ניהולית שתלך ותידרש יותר ככל שהשילוב של העבודה ההיברידית יתבסס בארגונים.
