השנה האחרונה הכריחה הנהלות, מנהלים ועובדים לעשות שינויים רבים – החל במעבר לעבודה מהבית, דרך שמירה על קשר וחיבור עובדים באון ליין (אירועים, הרמות כוסית) ועד להתקשרויות עם לקוח או העברת משוב בשיחות וידאו ללא מפגש.
בתוך השינויים שהמציאות החדשה מכתיבה מנהלים רבים תוהים האם זה הזמן להטמיע שינויים ביוזמתם- שינוי במבנה הארגוני, הובלת מהלך כולל של חדשנות ויעילות, הטמעת צורות עבודה חדשות ועוד.
הדילמה מובנת לאור ההשתנות המתמדת בעבודה, השילוב של הבית, הילדים והעבודה, הדאגה לבריאות האישית ושל קרובים, המצב הציבורי ועוד. ולכן עולה השאלה האם מרחוק אפשר להוביל מהלך, לשמוע ולרתום את האנשים, לדחוף קדימה, לעשות בקרה על ההתקדמות ועוד. יש חשש מכך שלא יהיה לעובדים קשב או מוטיבציה לקחת חלק וליצור את השינוי או מיצירת עומס שיוביל לשחיקה. כל אלו עלולים לחבל בהצלחת המהלך– ומי היה רוצה בזה?
אחרי ליווי של מספר מהלכי שינוי בארגונים שונים, מצאנו שבתנאים מסויימים אפשר להוביל שינוי באופן אפקטיבי גם בניהול מרחוק. יותר מזה – כשהשינוי מייצר ערך, יש רצון מצד העובדים לקחת חלק פעיל וליצור אותו.
העת הזו דורשת ממנהלים לייצר התאמות ושינויים והמתנה עם השינויים יכולה ליצור עומס, לעורר עליכם ביקורת או להשאיר אתכם לא רלוונטיים.
תנאים שחשוב לקחת בחשבון לפני שמחליטים לצאת לתהליך שינוי
> השפעת השינוי על בעלי העניין – מיהם בעלי העניין המרכזיים ביישום השינוי? באיזה אופן המהלך צפוי להשפיע עליהם?– האם הוא ישפר את מצבם המקצועי והאישי? האם הוא ייצר להם רווח ישיר ומיידי? במידה וכן – אפשר להניח שיהיה קל יותר לרתום אותם ליישום של שינוי.
> חיבור השינוי למשמעות ערכית– אנשים רוצים להשפיע, להיות משמעותיים. במקום לכוון לשיח של רווח או חיסכון, חפשו השפעות ערכיות שהשינוי יאפשר. זו הזדמנות להתחבר לערכים גלובאליים שמקודמים בתקופה הזו – כמו השפעה חברתית, סביבתית, חינוכית ועוד. איזה ערך מוסף השינוי יצור ללקוחות? האם למהלך יש השפעה על הסביבה? לדוגמא – הכנסת הטכנולוגיה שתאפשר ליותר אנשים להיות איתנו בקשר ולקבל מענה או ולנו להגיע אל יותר אנשים שזקוקים לשירות שלנו.
> זמן וקשב להובלה אקטיבית של המהלך – כל ניהול שינוי דורש זמן ותשומות ניהוליות. הניהול מרחוק בחלק מהמקרים דורש יותר ירידה לפרטים, יותר שיחות, יותר בקרה. זה מצריך להקדיש זמן ייעודי וחשוב להיערך לכך לאורך תקופה.
> תיעדוף ברמת היחידה– אם הפניית המשאבים של אנשיך אל יישום השינוי תדרוש צמצום משאבים מפרויקטים אחרים – האם זה יתאפשר?
> בהירות ואמונה מלאה שלכם ביעד אליו אתם מובילים – לאורך הובלה של שינוי יש חששות שעולים לעיתים כהתנגדויות, ביקורת, העלאה של ספקות. מנהל שיוצא לדרך בבהירות, אמונה, ונחישות יקרין אותם לאורכה – כתגובה או באופן יזום במגוון ערוצים (פגישות, מיילים, 1:1…). ככל שתהיו יותר בטוחים כשיעלו סימני שאלה- הם יהיו מופנים אל אופן הביצוע ולא אל הצורך בשינוי – וזה הבדל משמעותי.
אחרי שבחנתם את התנאים המרכזיים והדבר נראה אפשרי, אפשר לעבור להובלה אפקטיבית של שינוי בניהול מרחוק, באונליין. אם אתם קוראים את הנקודות, רואים שאתם לא עומדים בכל ה 5 , אבל עדיין חושבים שהשינוי נדרש עכשיו – נסו לחשוב עם שותף לדרך (מנהל ישיר, HR, יועץ) האם יש פתרונות לדבר ומפו את הסיכונים הצפויים במידה ואין.
4 המלצות ביציאה לדרך עם ניהול שינוי מרחוק (אבל לא רק)
1.שותפים מרכזיים – צאו לדרך כשאיתכם שותפים מרכזיים שמאמינים בכם, ורתומים לשינוי. שיאתגרו אתכם באופן שמקדם את המהלך, שיביאו קולות מהשטח ופתרונות, שיתנו רוח גבית כשיש תחושה של ירידה, שיפנו את תשומת הלב שלכם למקומות שצריך, שיסייעו לכם בבקרה על ההתקדמות. במיוחד בניהול מרחוק חשוב שיהיו עוד עיניים ואוזניים קשובות שתומכות במהלך. אלו יכולים להיות אנשים מהצוות הניהולי של היחידה, עובדים, קולגות שתגייסו למהלך.
2. התחילו את הסיפור מההתחלה – במרבית המקרים אתם כמנהלים חושבים על הרעיון, על הצורך בשינוי לאורך תקופה. בשלב כלשהו – החלטתם ללכת על זה ולצאת לדרך. האנשים שלכם, לא היו בתהליך החשיבה המקדימה. אם נמשיל את זה לקריאת הספר- אתם כבר אחרי כמה פרקים, נלהבים, בטוחים שהוא טוב ורוצים להמשיך לקרוא והאנשים שלכם עדין לא שמעו על הספר. כשאתם מציגים את השינוי לאנשיכם – התחילו את הסיפור מההתחלה – הסיבות, המחשבות, הלבטים, הגורמים שהביאו להחלטה, על הרווחים שלהם, על הלקוחות וההשפעה עליהם ועוד. בנו סיפור שרותם ועושה חשק "לקפוץ על העגלה" אתכם.
3. שיתוף ומעורבות – בכל שינוי, ועל אחת כמה כשעובדים מרחוק- יש הכרח במעורבות האנשים ביצירתו. אתם מגדירים את היעד, התוצאה הרצויה, המשאבים, לוחות הזמנים. תנו לאנשים שלכם להיות שותפים בבניית הדרך- כמומחים לתחומם בארגון. ככל שתתנו להם יותר מקום להשפיע, להציע פתרונות, לקדם, להתנסות וליישם – תרוויחו שותפים נלהבים יותר.
פרקטית – הגדירו כמה תחומים לשינוי, לדוגמא: היבטי טכנולוגיה, שמירה על קשר עם הלקוח, תהליכי עבודה פנימיים וכדומה. אפשרו לאנשיכם לקחת חלק בתחום שמדליק אותם. הגדירו לכל קבוצה מטרה ברורה, תוצאה רצויה ושילחו אותם לעשות סיעור מוחות ולהגיע עם המלצות לתוכנית פעולה ויישום. זה אפשרי גם באון ליין, זה מייצר מפגשים מרעננים, יצירתיים, שמכניסים אנרגייה.
4. צרו אווירה – אווירה חיובית, סקרנות, התלהבות מושכים אנשים. המעבר למפגשים אונליין מחייב אתכם לתת יותר תשומת לב לאופן שבו אתם "עוברים מסך", מה שאתם משדרים באופן לא מילולי – קצב דיבור, דינמיות, חיוך. ככל שהמסר חשוב – קל יותר להקשיב ולהיות פעילים כשהמנהל שמולי נלהב, עם אנרגייה.
כלים נוספים ליצירת אווירה של הנאה, עשייה התקדמות, השפעה: תמונות של קבוצות העבודה שמתכנסות (צילומי מסך…), שיתוף תוצרים של חשיבה ותכנון, פרגון במייל על המעבר לעשייה והתקדמות, ״הרמת כוסית״ להשקת השינוי, חגיגת הגעה לשלב מסויים בשינוי, quick wins – הבלטת כל הישג בדרך – לשתף אותו ולשקף את ההתקדמות. בהובלה של שינוי מרחוק- אתם עובדים בלייצר תנועת התקדמות מבלי שאתם רואים את האנשים. האווירה והמשמעות היא "דבק" רציני כאן.
לסיכום,
מרבית האנשים לא עושים שינוי אמיתי כי "אמרו להם". נדרשת הנעה לדבר. את האווירה והשיחות הקטנות שמדייקות מסרים במסדרונות- הניהול מרחוק לא מאפשר. זה מחייב אתכם כמנהלים ליצור את המוטיבציה הפנימית לשינוי אצל כל אחד. זה קורה דרך חיבור לסיפור, משמעות והשפעהואווירה טובה.
