המאמר נכתב בשיתוף, נורית קלנר, לשעבר סמנכ”לית מש”א, “אלעד מערכות”.
שעת אחר צהרים, אולם מכובד שחלונותיו צופים אל הים. שמונה שולחנות עגולים וסביבם קבוצות משתתפים העוסקים בחשיבה – סיעור מוחות. הם מדברים בהתלהבות, ערניים, סוערים. השיחות שזורות בהומור, פתיחות, אווירת שחרור. עובדים ומנהלים, שעד לפני עשרים דקות חלקם לא ממש הכירו, שותפים עכשיו לסיעור מוחות מלהיב, עם מטרה משותפת. כולם שווים. כל הרעיונות מתקבלים. עכשיו זה זמן לחשיבה.
“אני מבקשת מכולם לעצור, תם שלב החשיבה”. קשה להפסיק אותם: “רק עוד קצת, נורית, עוד 5 דקות!”. קשה להם להפסיק לחשוב, הם נכנסו לזה, הדפים מתמלאים, אנשים מתרגשים.
רגעי סיעור המוחות המתוארים כאן אינם ברורים מאליהם – הם מכוונים, מתוכננים ומתוזמנים לקראת גיבוש התכנית השנתית לשנה הבאה ב”אלעד מערכות”[1].
במאמר זה יוצגו תהליך סיעור המוחות שהתקיים ב”אלעד מערכות” וכלים להנחיית תהליך כזה אצלך ביחידה או בחברה.
הערך שבסיעור מוחות
רוב עובדי “אלעד מערכות” עובדים אצל לקוחות ברחבי הארץ ואינם נפגשים זה עם זה. מכאן הערך הגבוה הטמון בסיעור מוחות משותף – כל עובד מכיר “חתיכה” אחרת ב”פאזל”, כל עובד רואה צרכים אחרים של לקוחות. בנוסף, אצל אותו הלקוח נמצאים בפרויקטים שונים עובדים שונים, שהמפגש והשיתוף ביניהם יכול לתת ערך מוסף גדול יותר לאתר הלקוח. האירוע המשותף בו לוקחים חלק העובדים המובילים מכלל אתרי החברה והנהלת החברה מייצר את הסינרגיה והאנרגיה שתוארו בהתחלה. במקרה שלפנינו, הוחלט לקיים את אירוע סיעור המוחות לקראת גיבוש תכנית עבודה על ידי הנהלת החברה, אך כמובן שהכלי רלוונטי ושימושי למגוון רחב של מטרות, הרכבי משתתפים, גודל קבוצה ועוד – כפי שיתואר בהמשך המאמר. התהליך והאירוע תוכננו על ידי ועל ידי נורית קלנר, סמנכ”לית משאבי אנוש בחברה, שהובילה את התהליך והנחתה את סיעור המוחות בארגון.
סיעור מוחות – מודל
מודל ה [2]NOMINAL GROUP TECHNIQUE הוא ואריאציה של סיעור המוחות ה”מסורתי” המשלב בין החשיבה האישית לחשיבה הקבוצתית. הטכניקה מונעת מצב בו הדינאמיקה הקבוצתית משתלטת על החשיבה האישית, וכן מונעת מצב בו המשתתפים “מיישרים קו” עם חשיבה דומיננטית שקיימת בקבוצה. הטכניקה נותנת מקום הן לחשיבה וליצירתיות האישית והן לחשיבה הקבוצתית. המודל מורכב מהשלבים האלה:
סיעור מוחות בארגון – הבניית התהליך
כאמור, סיעור מוחות הוא מתודה, כלי, המפגיש בין אנשים, רעיונות, מחשבות, גישות. כדי להפיק מכלי זה תוצאות בפועל, מעבר לחשיבה עצמה, חשוב למנף אותו לכדי תהליך שבסופו תוצאה ארגונית ברורה.
הנה התהליך שבנינו ויושם ב”אלעד מערכות”:
סיעור מוחות ב”אלעד מערכות”
בניית התהליך ב”אלעד מערכות” דרשה התאמת המודל לצרכים על-פי המטרות שנקבעו. לשם כך, הוספנו לתהליך עקרונות ודגשים:
1.מעורבות מנכ”ל ומנהלי החטיבות– מנכ”ל החברה, סמנכ”ל השיווק, ומנהלי החטיבות, לקחו חלק פעיל בהכנת האירוע על ידי יצירת אירועים חדשותיים לאורם פעלו בקבוצות החשיבה. המהלך גייס אותם לטובת האירוע כולו ויצר התאמה גבוהה בין האירוע החדשותי להתמחות החטיבה ובסופו של דבר לתוצרים.
2.אירועים חדשותיים– בהתאם לתכנית העבודה השנתית, נבנו אירועים חדשותיים באופן המותאם לכל חטיבה ויעדיה, וזאת כדי ליצור רלוונטיות גבוהה ומיקוד בשלב סיעור המוחות. האירועים החדשותיים כיוונו את המשתתפים, כולם מאותה החטיבה, לאיתור רעיונות רלוונטיים ללקוחות ולחברה. האירועים החדשותיים הוגשו במעטפות סגורות עליהן מדבקה “סודי”. בכל מעטפה היה עמוד מעיתון (מתחום התוכנה) ובו הידיעה החדשותית. דוגמאות: שינוי רגולטורי חדש, כניסת “שחקן חדש” לשוק הישראלי, סיום של פרויקט גדול ועוד.
3.תחימה בזמן– החשיבה נתחמה ב-30 דקות. לחץ הזמן יצר אינטנסיביות ומיקוד בחשיבה.
מעבר לסיעור המוחות עצמו נוספו ערכים מוספים משמעותיים, כגון מפגש בין מנהלים ועובדים מאתרים שונים בחברה; שוויון של כולם בפני כולם שהתבטא בהיעדר מוחלט של רשמיות; והיכולת להקשיב וליצור במשותף.
מנהלי החטיבות היו מרוצים – השטח הורגש, האמירות היו משמעותיות, היה חיבור בין האנשים ונוצרה תחושת עוצמה שנבעה מהשותפות. זה לא ברור מאליו בארגון בו ביומיום נמצאים העובדים אצל הלקוחות, השוטף מקשה על עצירה משותפת לצורך חשיבה, ותהליכי התכנון והפיתוח נמצאים לרוב בידי מנהלי החטיבות או יחידות האחראיות על כך.
מחשיבה לפעולה
סמנכ”ל השיווק ומנהלי החטיבות קיבלו רעיונות חדשים היכולים לקדם את המכירות בחברה. רעיונות אלה היו תשתית יישומית לבניית תכניות עבודה לשנה העוקבת. במסגרת ישיבות ההנהלה הרעיונות הוצגו ופותחו ואלו שהיו יישומיים ורלוונטיים לתכנית העבודה נבחרו ונוספו אליה.
מעבר לכך, רעיונות שפותחו ושולבו בתכניות העבודה העצימו את העובדים והמנהלים שלקחו חלק באירוע.
חשוב להדגיש, כי לאחר האירוע עצמו, שיצר התרוממות רוח, המשך התהליך יכול להיתפס כנחשק פחות, שיגרתי. חשוב לתת על כך את הדעת מבעוד מועד.
במקרה שלנו, הוחלט כי האחריות על היישום והמימוש תהיה של מנהלי החטיבות, בליווי נורית קלנר, סמנכ”לית מש”א. במקרים אחרים, ניתן לתת לעובדים שהעלו את הרעיון להמשיך ולפתח אותו, לקשור למנהל פרויקטים בארגון, לעדכן בעיתון הפנים ארגוני אודות התקדמות כל אחד מהפרויקטים, לתת מקום וחשיפה למוביליו ועוד.
כדי שהתהליך לא ידעך ותשארו עם רעיונות מצויינים במגירה – חשוב לתכנן מראש ולקבוע של מי האחריות על ההמשכיות, מה מצופה, ואילו תמריצים ניתן לתת לאורך שלב זה.
סיכום – סיעור מוחות , השלם גדול מסך חלקיו
ככלל, סיעור מוחות יכול להיעשות לטובת רענון וחשיבה משותפת של המשתתפים, לצורך הפריה הדדית כמו גם לצורך בחירת רעיונות ליישום. אנו ממליצות בחום לתכנן את התוצאה מראש – הן ברמת התוכן והן ברמת האינטראקציה בין המשתתפים. לאור התוצאה המצופה יהיה ברור יותר איך לתכנן את התהליך, איך לחלק את הקבוצות, מהו אופן הניסוח והצגת הנושא ומהם התוצרים המצופים.
במקרה של “אלעד מערכות” המשתתפים הופתעו מעצמם. התחושה שהשלם גדול מסך חלקיו הייתה חזקה ומעצימה. גבולות החשיבה הורחבו, ונותרה חוויה ותחושה של “עוד” בקרב המשתתפים.
באופן טבעי, אינטנסיביות העבודה מושכת לשוטף ופחות לדיאלוג, להתייעצות ולהקשבה לרעיונות נהדרים שעולים. כך, הם נשארים במוחם של ההוגים ולא מקבלים חשיפה.
חטיבת משאבי האנוש ב”אלעד מערכות” יצרה בדרך חווייתית אירוע עם ערכים מוספים רבים החל מ סיעור מוחות וסינרגיה בחשיבה, דרך היכרות ונטוורקינג, ועד לתחושת ערך ומשמעות בחברה כדי לתת לאותם רעיונות מקום ובמה בפני הנהלת החברה.
[1] “אלעד מערכות” היא חברה המספקת ללקוחותיה מגוון רחב של שירותים ופתרונות בתחום טכנולוגיות המידע. ב”אלעד מערכות” מועסקים מעל 700 עובדים ופועלים בה שני מרכזי פיתוח תוכנה בת”א ובירושלים. ל”אלעד מערכות” מגוון פתרונות לניהול ידע ומסמכים בארגון, פתרונות CRM, פתרונות מתקדמים של יישומי Mobile למגוון מכשירים (טלפונים, טאבלטים ואחרים), פתרונות ענן, פתרונות בתחום התשתיות ופתרונות SOA ו-BPM, תשתיות וכלי פיתוח לשדרוג תשתיות התוכנה.
[2] McShane, Von Glinow , Organizational Behavior, 2008. P. 302
