לכולנו יש מצבים בהם קשה לנו לפעול באומץ: שיחה קשה שצריכים לעשות עם אחד העובדים, בה ״מייפים״ או ״מרככים״ את המסר או שדוחים שוב ושוב את השיחה. שאלה קשה שרוצים לשאול בישיבה – כזאת שקוראת תיגר על החלטה שהרגע התקבלה, אבל מחליטים לוותר עליה, או הרצון שלכם לשים גבול למנהל מקביל שהאיחור שלו לדד ליין תמיד מקשה עליכם, אבל מחליטים ״להחליק״ את זה גם הפעם. לכולנו יש את הרגעים האלו – יש בנו קול שיודע מה הדבר הנכון לעשות, אבל אנחנו פועלים אחרת – באופן שקל ונוח יותר באותו הרגע.
למה אנו פועלים כך?
לרוב אנו חוששים לשלם את המחיר – לעשות טעות או להכשל, להיות במבוכה, לפגוע במישהו, להכנס לעימות או להיות חשופים לביקורת.
מהו אומץ בניהול?
אומץ בניהול מתרחש כאשר מנהלים נוקטים בפעולה למרות המחיר שהם עשויים לשלם. אומץ איננו היעדר חשש או פחד, אלא פעולה שעושים למרות הפחד.
אומץ נקשר ליכולת שלך להיות אותנטי ולפעול על פי הערכים שמנחים אותך גם כאשר הדבר אינו נוח.
ברנה בראון ערכה מחקר בו היא שאלה מאות מנהלים (מגוונים בהיבטי גיל, מגדר, שנות נסיון, תעשיות, מדינות) את השאלה הבאה-
״מה צריך לשנות באופן בו אנשים מנהיגים היום על מנת שיצליחו להוביל בסביבה מורכבת שנמצאת בשינוי מתמיד, בה אתגרים רבים וצורך עצום בחדשנות?״
מה שהיה מעניין בתשובות שניתנו לשאלת המחקר הוא תשובה אחת שחזרה על עצמה בקרב כלל הנשאלים – כולם דיברו על אומץ. הנשאלים רואים את עתיד המנהיגות ביכולת של אומץ ובבניית תרבויות ארגוניות עם יותר תעוזה.
המחיר של חוסר אומץ
העדר אומץ בניהול הוא הבסיס להימנעות משיחות כנות וקשות ולמתן פידבק אמיתי. מכאן פספוס הזדמנויות ללמידה והתפתחות, חוסר אמון, ובניית תרבות של פחד מכשלון, נטייה להאשים זה את זה, לדבר על אנשים במקום אל אנשים.
כמו כן, חוסר אומץ גורם לאנשים לפעול לאור מה שמקובל ולהימנע מהתנסות, יוזמה וחדשנות. כך נשמר סטטוס קוו, ומחמיצים הזדמנויות לשינויים שיכולים להוביל לפתרונות טובים שיקפיצו ביצועים.
עד כמה אני פועל.ת באומץ בניהול?
לפני מספר שנים, הכרתי מודל נהדר שהוצג ע״י פנינה יואלי וד״ר אבנר פסל שעוסק באומץ. מאז אימצתי אותו בעבודה עם מנהלים ככלי שמסייע להם לבחון בעצמם עד כמה הם פועלים באומץ ביומיום שלהם.
המודל מתאר 3 סוגי אומץ:
האומץ להתבוננות פנימית – האומץ להודות בפני עצמנו באמת כלשהי (לדוגמה, אני בתפקיד שלא מתאים לי), האומץ להקשיב לביקורת, להכיר בחולשות שלי, להיות מי שאני באופן אותנטי – גם כשזה אומר להיות שונה ממה שמקובל סביבי.
האומץ לומר – לתת משוב כן, להעביר מסר קשה, להודות בטעות, לשים לאדם אחר גבול או להעמיד במקום, לבקש עזרה, להביע דיעה לא פופולרית.
האומץ לעשות – להוביל שינוי למרות ההתנגדויות, להציב יעד נועז, לפעול על פי עקרונות, לקדם מהלך עסקי למרות הסיכון.
מתי נמנעתם מלפעול באומץ?
בקורסי פיתוח מנהלים אני משלבת תרגיל שמבוסס על המודל הזה. אני מזמינה את המשתתפים לזהות בהיסטורית חייהם כמנהלים אירוע בו לא פעלו באומץ. בשלב זה עולים סיפורים מרתקים על הימנעות מסגירת פרוייקט כושל מתוך פחד מכישלון, הימנעות מבקשה לקבל תפקיד בכיר יותר שהתפנה, מתוך חשש לקבל תשובה שלילית, הימנעות ממתן משוב אמיתי לעובד לאורך זמן שהובילה לכך שרק כשנאמר לו שהוא מפוטר, הוא הבין לראשונה את גודל הפער בין ביצועיו לציפיות ממנו ועוד ועוד…
התרגיל מוביל את המנהלים לבחון מה מנע מהם לפעול באומץ כאשר לרוב מדובר בפחד או חשש מהמחיר שאולי יצטרכו לשלם על האופן בו פעלו.
מרתק לגלות שהמכנה המשותף בכל הסיפורים הוא תחושת החמצה. תחושה שאילו היו פועלים אחרת היו מונעים מעצמם ומאחרים תסכול.
בהמשך מעלים המנהלים אירועים בהם פעלו באומץ ובוחנים מה איפשר להם לפעול כך ומה הם הרוויחו מזה.
הערך שבתרגיל הוא בכך שהוא מעלה את המודעות למה שמונע ומה שמאפשר לכל מנהל.ת לפעול באומץ. מודעות זאת, עוזרת לחזק את הנטייה לפעול באומץ בפעם הבאה בה נתקלים במצב עם מאפיינים דומים.
רבים חושבים שאומץ היא תכונת אופי – או שיש לך את זה או שלא. אך אין הדבר נכון. ניתן ללמוד, לפתח ואף למדוד אומץ.
איך מחזקים אומץ בניהול?
מודעות
– דרך חקירה אישית של אירועים בהם פעלנו באומץ / חוסר אומץ, ניתן לחזק את המודעות ברגע נתון לעובדה שכרגע אנחנו נמנעים מלהודות / לומר / לעשות משהו מתוך חשש מהמחיר שנשלם. עצם ״סימון״ המצב ככזה שמצריך אומץ, ושקיים אצלנו חשש שעוצר אותנו, הוא שחשוב.
בחינת המחיר – החשש מהמחיר שנשלם אם נפעל באומץ בולט לנו. הוא שעוצר אותנו מלפעול באומץ. אך אם נשאל את עצמנו מה המחיר שאנחנו עשויים לשלם אם לא נפעל באומץ, משתנה המשוואה ואנחנו עשויים לבחור לפעול באומץ. זאת מתוך רצון להימנע מתחושת ההחמצה ומתוך הדגשת המחיר שבהימנעות.
יצירת שפה משותפת– ארגון בו מדברים על המושג ״אומץ בניהול״, הוא ארגון בו מתחזקת הנטייה של מנהלים לפעול כך.
עד כמה אתם מועדדים את אנשיכם לפעול באומץ?
מעבר לזיהוי בעצמכם כמנהלים לגבי עד כמה אתם פועלים באומץ, יש עוד שאלה שחשוב לשאול את עצמכם – עד כמה אתם מעודדים את אנשיכם לפעול באומץ ביומיום?
איך עושים את זה?
דוגמאות לפעולות ניהוליות שמעודדות אומץ בשגרת היומיום:
שיתוף בטעויות שלכם – כשאתם מודים בטעויות שלכם, אנשיכם רואים אותנטיות, לקיחת אחריות, למידה והפקת לקחים ואומץ להתנסות. מכאן זה ״מדבק״ – אין כמו דוגמה אישית כדי לגרום לאחרים לנהוג בדרך כלשהי.
הימנעו מ group think – מדובר בתופעה בה קבוצה מפתחת חשיבה משותפת ודומה ללא איתגור של ההחלטות המשותפות.
אחת הדרכים להימנע מכך – בדיונים וקבלת החלטות בקבוצה, רגע לפני קבלת ההחלטה, שאלו – ״מה אנחנו מפספסים?״, ״מי יכול להציע נקודת מבט שונה על הנושא הזה״? וכך תעודדו את אותם אנשים שחושבים אחרת ואין להם אומץ לומר זאת, להגיד.
פידבקים על התנהגויות שיש בהן אומץ – פרגנו לאנשים שמתנהגים באומץ. זה מעביר מסר של הערך שאתם רואים בהתנהגויות האלו לקידום הארגון.
אסיים עם אמירתה של ברנה בראון מספרה Dare to Lead: ״אחד הגילויים החשובים ביותר בקריירה שלי הוא שניתן ללמד, לפתח ולמדוד אומץ. קל? לא. בחירה באומץ על פני נוחות אינה קלה. שווה את זה? תמיד. אנחנו רוצים להיות אמיצים עם החיים ועם העבודה שלנו. זאת הסיבה שאנחנו כאן״.
