מנהלים רבים מעידים שרעיונות חדשים למוצרים או תהליכים, פתרון לבעיות שוטפות, שיפור של צורת העבודה – מגיעים מהם. הם היו רוצים שרעיונות מסוג זה יגיעו מהשטח – מאנשיהם. יש להם ציפייה שהם יזמו, יקחו אחריות ויובילו מהלכים חדשניים באופן שגרתי. הם כל כך רוצים לראות את המוטיבציה והברק בעיניים שעומדים מאחורי צורת החשיבה הזו.
במקום זה הם מתארים קבלה של המצב הקיים שיכולה לבוא לידי ביטוי באדישות, נינוחות, פעולה באופן אוטומטי, אנשים שמחכים להנחיות או החלטות "מלמעלה", חוסר נסיון למנוע בעיות שחוזרות על עצמן, והימנעות מהכנסה של שיטות עבודה חדשות.
בזמן הזה העולם העסקי צועד קדימה, משתכלל ומשתפר. קשה לעמוד בתחרות עם התנהלות והרגלי עבודה כאלה, עם תרבות ארגונית כזו.
זו תרבות ארגונית שמשליכה על הקשר עם הלקוחות – שנשחק או מתמצה, על מוצרים שלא מחדשים או על אופן מתן השירות שלא מדביק את הפער שמתחרים אחרים יוצרים. כל זה משפיע על השורה התחתונה של החברה – כי פתרונות חדשים הם שמייצרים ייעול, איכות ומכירה חוזרת ללקוח.
האם אפשרי לשנות התנהלות של אנשים כך שיחדשו יותר, יזמו, יקחו אחריות? שאלה אותי סמנכ"לית בארגון וותיק שמרגישה שאנשיה עסוקים בשוטף, ואפילו כבויים.
אפשרי לייצר את השינוי, על ידי שינוי התרבות הארגונית. זה אומר שינוי התפיסה של תפקידם – ממבצעים ליוזמים, שינוי בהרגלים של המנהלים וההנלה – על מה מפרגנים, איך מתיחסים ליוזמה שנכשלת, זה דורש שילוב מנגנונים שמעודדים יוזמה וחידוש. זה לא קורה אם מבקשים. מהלך כזה קורה עם הובלה וניהול לאורך זמן.
סיפרתי לה על ניל סימון, מחזאי, שנשאל מאיפה ההשראה לכתוב מחזות. הוא אמר שהוא לא מחכה להשראה. כל בוקר ב 8:00 הוא יושב לכתוב, גם כשאין לו רעיון מוצלח. כשהתוצר של היום לא טוב – הוא זורק לפח, וכשיש בסיס – הוא מפתח אותו לכדי יצירה.
5 דרכים ליצירת תרבות של שיפור וחדשנות ביומיום:
1. מנגנונים – מנגנונים הם כמו שלד של מבנה. הם מחזיקים את המבנה, מגדירים את החוזק, מתווים את הצורה הסופית. בניהול – מנגנונים מייצרים הרגלים ובשינוי תרבות ארגונית, הם תומכים ביצירת התנהגות חדשה בקרב מנהלים ועובדים. בהשקעה נמוכה יחסית- בה אתם מגדירים מה מטרת המנגנון, תדירות, משך הזמן שיושקע, תוצרים שאתם מצפים לראות – אתם מרוויחים מופע חוזר שמחזק את המהלך. דוגמאות בדרכים הבאות.
2. לפתח את היכולת להגדיר את הבעיה – באופן אוטומטי כשאנחנו חושבים על פתרונות, עולים לנו רעיונות ובכך אנחנו מתקבעים על פתרון שלא בהכרח נותן את המענה המלא, וגם לא משאיר מקום לחדשנות – כי זה הפתרון ה"רגיל".
לדוגמא – במחלקה שבה דווח על עומס גבוה הוצע לעשות סדר בתהליכי העבודה המרכזיים. כשעשינו סיעור מוחות כדי להבין מה גורם לעומס, חזרה האמירה שלא ברור מי אחראי על מה, מה עושה כל צוות (ומה לא). הפתרון שאליו פנינו היה הגדרה של תחומי אחריות וסמכות של כל צוות.
איך מפתחים את היכולת לזהות את הבעיות ביומיום?
שואלים שאלות: מה הבעיה שאנחנו מנסים לפתור? מה הבעיה במצב הקיים? על מה עוד זה משפיע? מה המחירים כרגע? מה נרוויח כשנטפל?
עוד אפשרות- שהיא גם מנגנון (מסעיף 1) – אחת לחודש כל מנהל בצוות הניהולי שלך מציג בעיה מהותית שקיימת ביחידה שלו, ומציג 2-3 חלופות לדיון.
מיקוד באופן עקבי בזיהוי הבעיה לפני שעוברים לפתרון האוטומטי מטמיע צורת חשיבה חדשה ומעודד חיפוש פתרונות חדשים.
3. העבירו את האחריות על מציאת הפתרונות – אחרי שהאנשים שלכם זיהו והעלו בעיות, שאלו אותם מה המחיר במצב הקיים ומה הערך שיווצר מפתרון הבעיה(גם עבורם). בשלב הבא תנו להם מסגרת ומשאבים לחפש את הפתרון. זה יכול להיות ביצירת קשר עם ארגונים אחרים שהתמודדו עם בעיה דומה, או מפגש עם ספקים רלוונטיים שיכולים להציע פתרונות. זה גם יכול להיות IN HOUSE – הבניה של פתרון על ידי סיעור מוחות בצוות, או יוזמה פרטית של אחד מהעובדים.
לארי מילר, מומחה להטמעת אסטרטגיה בארגונים מציע במצב בו עובדים מעלים בעיות לשאול אותם – מה היית עושה? מה היית בוחר? – כדי לגרות את החשיבה והיצירתיות ולהעביר מסר שהפתרון נמצא אצל העובדים. עודדו התנסות כל הזמן, זה בסדר להיכשל – ככל שיש יותר כישלון יש יותר חדשנות. זה חייב להיות מבורך לנסות.
4. פרגנו, הוקירו, העריכו – אנשים רוצים שיראו אותם, את המאמץ שעשו. הוקרה מעודדת עשייה דומה שוב. לכן, מי שהעלה בעיה ויצר פתרונות – פרגנו לו. פרגנו על חשיבה חדשנית, על יוזמה – במסגרת ישיבה או במייל לכלל היחידה. דן אריאלי בספרו "שווה לך" מציע לשלוח אל העובד פיצה הביתה לארוחת הערב – כדי שגם בבית יהיו שותפים להצלחה.
5. מדדו את החדשנות – איך מודדים חדשנות? מילר מציע למדוד את מספר ההצעות שהועלו על ידי עובדים, מספר הפעמים שצוות שיפר תהליכים, מספר החידושים במפגשים עם הלקוחות או מספר השיפורים במוצרים. שקפו את המצב ליחידות שבניהולכם לצד מסר של ציפייה לראות עלייה באירועי חדשנות.
לסיכום,
שינוי של תרבות, של התנהלות יקרה דרך שינוי הרגלים מקצועיים וניהוליים. הבנת הבעיה לפני המעבר לפתרון, פרגון למי שמייצר חדשנות, מדידה ושיקוף של יוזמות ופתרונות חדשים. כשכל אלו "מוחזקים" על ידי מנגנונים קבועים ששומרים על ההתקדמות – היוזמות והחידושים יעלו, הברק יהיה בעיניים.
