ישיבת הנהלה בחברה שבחצי השנה האחרונה אנחנו מייצרים הבנייה, שגרות ניהול והובלה מתוכננת. מתוקף זה המנכ”ל מציג את סיכום השנה שעברה ואת היעדים לשנה החדשה- שמשקפים צמיחה משמעותית בחברה.
עולות שאלות, יש תהיות, אבל בסוף כולם מבינים שאלו הקויים המנחים לשנה.
אחרי הישיבה אני שואלת את אחד מחברי ההנהלה- מה הלאה, אם יש לו כיווני מחשבה איך מגדילים את התוצרים? הוא עונה בכנות שלא ברור לו כל כך. “ממשיכים לעבוד, את יודעת. ניתן יותר גז ונראה לאורך הדרך מה קורה”.
בכל חברה זה קורה בדרג אחר – יש פער בין הצמיחה או השינוי ביעדים לבין הבהירות לגבי התשובה לשאלה “איך מגיעים לשם?” וממשיכים לעבוד כרגיל, רק יותר. בחלק מהארגונים אני רואה את הפער אצל מנהלי הביניים, באחרים אצל מנהלי הצוותים, ויש חברות- בעיקר קטנות או סטארטאפים – שבהן גם לחברי ההנהלה לא ברור מה צריך להשתנות ואיך כדי לעמוד ביעדים החדשים שהציב המנכ”ל.
באופן הזה אפשר לייצר שיפור אבל אין פריצות דרך של ממש. ה”לתת גז” מייצר עומס שגדל ומוביל ליותר טעויות וליותר בלת”מים, ומכאן השחיקה והתסכול עולים. בהחלט יתכן שבסוף השנה מגיעים ליעדים, במאמץ גדול, ולא בהכרח מתוך שיכלול או צמיחה בריאה.
מה המנוהלים על ידכם עושים עם היעדים שהצבתם להם?
העובדה שכמנהלים הצבתם יעד לא מעידה על ההבנה של ההשלכות על מי שקיבל אותו וגם אם יש הבנה, לא ברור מאליו שדרך הפעולה, שלא לומר- דרכי הפעולה נפרסות בצורה רחבה כדי לקבל החלטה מתוך מגוון. הנטייה, באופן טבעי, לחזור למסלול המוכר והידוע.
כאן נשאלת השאלה- מה הציפייה שלכם מהמנוהלים על ידכם, מה אתם מצפים שיעשו עם היעדים שקיבלו? לעבוד יותר קשה או לייצר פתרונות אחרים? ואם לייצר פתרונות אחרים האם ברור להם איך ומה המשאבים האפשריים?
שווה לקחת רגע ולחשוב על זה…
כדי לייצר התפתחות בתהליכים, בניהול, בתוצאות, חייבים להקדיש זמן לתכנון. מרבית המנהלים שאני פוגשת משקיעים את האנרגיה (זמן, כסף, תשומת לב) בביצוע, בבקרה. פחות זמן מוקדש לתכנון. וזה מובן, בייחוד בחברות בהן השינויים תכופים, ויש לחץ מתמיד לביצוע. זו הסיבה שבכל תוכנית פיתוח מנהלים, תהילך ייעוץ או בניית צוות, אני לוקחת בחשבון זמן משמעותי שיאפשר למשתתפים לחשוב בשקט, לתכנן, לשתף. ותמיד, אבל תמיד שם התובנות המשמעותיות מתגלות. לא צריך לחכות להתערבות חיצונית או לקורס, אפשר לייצר מסגרת למחשבה לבד באופן הבא:
5 שלבים לשימוש בשלב התכנון:
- הבנת ההשלכות– אחרי שהגדרת את היעדים לשנה הקרובה- יעדי חברה, אגף, מחלקה או צוות חשוב להבין מה ההשלכות שלהם?- איך זה משפיע על תהליכים, על לו”ז, על משאבים של עובדים, זמן, כסף ועוד. זה הזמן להבין אם עבודה קשה יותר תוביל אותנו אל היעד או שצריך לחפש פתרונות חדשים.
- לגזור אחורה– לחשוב מהסוף להתחלה. אם בסוף השנה היעד הוא הגדלה ב30% של המכירות, או פיתוח של שני מוצרים חדשים לרמה של שיווק ללקוחות- מה השלבים שצריכים לקרות מהסוף להתחלה, מה הן אבני הדרך הגדולות והערכה של הזמן שדרוש לכל אחת מהן.
- בניית תוכנית שנתית– עם יעדים, שלבי עבודה והערכת הזמן. מכאן לייצר תוכנית עבודה שנתית מ”עכשיו” ולאורך השנה ועד לעמידה ביעד. חשוב לקחת בחשבון אירועים לא צפויים או עיכובים.
- ניהול ובקרה– מה הן נקודות הבקרה, מה המדדים שמצביעים על כך שאנחנו בדרך. כחלק מהבקרה חשוב לתקף את התוכנית והסטטוס בפועל.
- לנהל את הדרך ליעדים– לשבץ ביומן, להכניס כשגרת מעקב בישיבות, לתלות את התוכנית על לוח מרכזי. כל דרך שתעזור “להחזיק” ולנהל את התהליך ושלא נישאר עם עוד תוכנית מצויינת ולא מיושמת.
ישנם מקרים בהם הצבת היעדים נתפסת כ”שגר ושכח” או “שגר ובקר”. ליווי וחניכה שלך כמנהל את בניית התוכנית והיישום היא הכרחית.
לאור השיחה עם אותו חבר הנהלה ניפגשנו לעשות בדיוק את השלבים האלה, ברמת הנהלה וברמת המחלקות. העיניים נפתחו, ההשלכות היו ברורות, האנרגייה התחדשה, פתרונות חדשים הועלו ואומצו. התחושה היתה של שליטה, הבנה, גם אם יש חורים בתוכנית, ברור מה הם, וברור כבר עכשיו שצריך לחפש להם פיתרון.
ובהקשר הזה 2 הערות חשובות:
- לא תמיד יודעים מה הם כל השלבים, או מה נעשה בשלב כלשהו- ישנם כאלה שמתגלים בדרך. זה בסדר, צריך להיות מודעים לזה. ולהתחיל כדי לגלות.
- כל תוכנית היא בסיס לשינויים. אבל כשיש תוכנית – השינויים מנוהלים.
ליווי המנוהלים על ידכם דרך חמשת השלבים יובילו לתוצאות טובות יותר. שווה לוודא שגם הם “מעבירים את זה הלאה” עם המנוהלים על ידם.
להצלחה הניהולית שלכם,
רות חובב וענונו
