בכל ארגון יש כאלו – מנהלים דעתניים, דומיננטיים, אסרטיביים, אוהבים לשלוט במתרחש, חשוב להם להשפיע ולומר את המילה האחרונה. הם מפגינים עוצמה, הם ישירים, הם לא חוששים מקונפליקטים ויודעים לקבל החלטות אמיצות. אלו יכולות ניהול שיכולות להיות אפקטיביות ומקדמות. מצד שני, ביטוי מוגזם של היכולות הללו יתפסו כניהול אגרסיבי, כוחני, בוטה. אלו מנהלים שאנשים בארגון ינהגו בזהירות מולם, יחששו לפנות אליהם, לומר להם מה הם באמת חושבים, ירתעו מהם ואפילו יפחדו. אחרים, יכנסו איתם לחיכוכים רבים שיוצרים מתח ותסכול.
ברוב המקרים, אלו מנהלים שמאמינים שניהול אפקטיבי כרוך בהובלה ביד קשה, בדרישות גבוהות מאנשיהם. בראייתם, לעיתים, הקשבה לאחרים, התייעצות, שינוי עמדה, הודעה בטעות היא סימן לחולשה והם מעדיפים להציג כלפי חוץ חזות חזקה ובטוחה.
מחקר שפורסם בHBR הראה שבטווח הקצר (שבועיים) עובדים למנהלים אגרסיביים השקיעו יותר מאמץ להגיע לביצועים גבוהים. זאת על מנת להימנע מתגובה מאיימת מצד המנהל/ת שלהם. אך בטווח זמן ארוך יותר – שבועיים עד שנה, הביצועים של עובדים למנהלים אגרסיביים היו משמעותית נמוכים יותר בהשוואה לעובדים למנהלים שאינם אגרסיביים. בנוסף, רמת מחוייבותם למנהל הישיר שלהם ולארגון היתה נמוכה יותר, הם הראו יותר התנהגויות עויינות בארגון ונקטו ביותר פעולות שפגעו בפרודוקטיביות. כל אלו הובילו למחיר ארגוני גבוה לאורך זמן.
האם מנהלים ״קשים״ יכולים להשתנות?
אם יש תחת ניהולך מנהל/ת ״קשה״, סביר שמעסיקה אותך השאלה האם הם יכולים להשתנות?
ישנם 3 תנאים שהכרחי שיתקיימו על מנת שמנהלים יעשו שינוי באופן הניהול שלהם:
מודעות לסגנון הניהול – מודעות לאופן בו הם נתפסים ולאופן בו דרכם הניהולית משפיעה על הסביבה שלהם.
מודעות למחיר שבהתנהלות – יש מנהלים שמודעים לסגנון שלהם, אך יאמרו ״מה לעשות, כזה אני״, ״עשיתי את כל הדרך עד לפה, בגיל 40/50/60 כבר לא אשתנה״. במקרים רבים, השלמה עם דרכם הניהולית מלמדת על חוסר מודעות למחיר שהם משלמים עליה. זהו מחיר שיכול לבוא לידי ביטוי בכך שלא מזמינים אותם לישיבות, נמנעים מלהעביר אליהם מידע, עובדים שעוזבים ועוד…
רצון לעשות שינוי – מנהל שהגיע למודעות לגבי סגנון הניהול שלו ולמחיר שהוא משלם, צריך להיות בעל רצון כן ואמיתי לעשות שינוי. אם הציפייה לשינוי באה מארגון או המנהלת הישירה ולא מתוך רצון פנימי של העובד, סביר שלא יקרה שינוי.
אילו מהלכים ארגוניים ניתן לעשות על מנת להוביל לשינוי?
כפי שאמרנו, הכל מתחיל ממודעות עצמית (לסגנון ולמחיר). מנהלים רבים פשוט לא מודעים לאופן בן הם נתפסים ע״י הסביבה שלהם. גם כאשר ניתן להם משוב מהמנהל/ת שלהם, זה נעשה באופן מרוכך, מעודן והמסר לא תמיד עובר במלואו.
חשוב לתת משוב חד וברור , הכולל דוגמאות מאירועי יומיום. ובמידה ויש אצלכם בארגון משוב עמיתים או סקר כלשהו- השתמשו בו כדי לחזק את האמירה.
אפשרות נוספת להרחיב את תקפות המשוב בעיני המנהל היא לבקש ממנו לפנות ל 3-4 אנשים שיבחר מהארגון – כאלו שיתנו לו משוב כן על החוויה שלהם בעבודה איתו, מה עובד ומה פחות.
יש מקרים שעצם המודעות להשפעות הסגנון הניהולי ולמחיר שהוא גובה, מספיקות כדי לעורר שינוי. מנהלים רבים מעידים על מקרים בהם ״נפל אסימון״ במהלך משוב (פעמים רבות דווקא במשוב לא פורמלי), או בעקבות משבר ביחסי עבודה שהוביל להבנות שחוללו שינוי. עם זאת, יש מקרים שמודעות לסגנון האישי לא תספיק ונדרשים מהלכים נוספים:
2. ליווי של מנהל ישיר כמנטור – מנהל ישיר חשוף להתנהלות היומיומית והוא בפוזיציה שיכולה לייצר מחוייבות לשינוי. לשם כך נדרשות מספר פגישות אחד על אחד. אלו פגישות נפרדות מפגישות עבודה שוטפות. הן מתחילות במשוב והצבת מטרה ברורה שתהיה בבסיס למהלך. חשוב לעסוק בפגישות בשאלה – איך נמדוד הצלחה? מהי תוצאה מצופה שתאפשר לדעת שנוצר השינוי המיוחל בהתנהלות? בפגישות ההמשך אוספים דוגמאות מאירועי היומיום שהתרחשו ומדברים על אופן ההתמודדות. מה עבד יותר או פחות טוב ואיך ניתן היה לפעול אחרת.
3. ליווי של איש מקצוע – ע״י HR או ע״י יועץ חיצוני. זהו מהלך בו ניתן לברר תפיסות והנחות יסוד שעומדות בבסיס התפקוד הניהולי. חשיפת התפיסות הן הבסיס לשינוי באופן הפעולה. דוגמאות להבנות של מנהלים שליוויתי בתהליכי ייעוץ אישי:״הבנתי שאני תוקפני כלפי הקולגות שלי כי אני חדש בתפקיד וחושש שהם ינצלו את זה. לכן מרגיש שאני חייב לעמוד על המשמר ולהגן על התחום שלי. אבל זוהי התנהלות שמחרבת קשרי עבודה להמשך״, ״אנשים מפחדים לפנות אלי. אז הם פונים למנהלים אחרים בארגון ואני נשארת מחוץ ללופ״, ״נרתעתי להודות בטעות כי חשבתי שזה יוציא אותי חלש. אבל האשמת אחרים, הוציאה אותי יותר גרוע״.
לסיכום, האופן בו אתם כמנהלים בפרט והארגון ככלל מגיבים ל״מנהל קשה״ מעיד על התרבות הארגונית ועל ערכי הארגון. יש ארגונים שנמנעים מלהתייחס לכך כי המנהל המדובר מספק בסופו של יום דיליברי, או שלא יודעים איך להתמודד איתו, או שלא מודעים לגודל הבעיה. בארגונים אחרים ממהרים לפטר ״מנהל קשה״ כי המחירים שבהתנהלותו נתפסים כבלתי נסבלים על הארגון.
לכאן או לכאן חשוב לקחת בחשבון שאופן ההתמודדות הארגונית והניהולית מעביר מסר גם לאותו המנהל וגם ליתר הארגון לגבי איזה סוג של ניהול הוא לגיטימי ומקובל בארגון. אופן ההתמודדות גם ישפיע על איך מנהלים אחרים מרשים לעצמם לנהוג ועל איך הארגון נתפס בעיני אנשיו ולקוחותיו.
