רובנו חושבים שאנו מקבלים החלטות בצורה רציונאלית גם במצבי לחץ. בפועל המצב שונה. מאמר זה מציג פעולות הממתנות את השפעת הלחץ על קבלת ההחלטות שלך ושל עובדיך..
קבלת החלטות- פעולה מוכרת, ויומיומית. המנעד מגוון- מה ללבוש היום, האם לאשר לעובד חופשה, באיזו מידה לבוא לקראת לקוח עסקי, איך לפעול לאור עומס עבודה מצטבר או לאור ירידה במכירות. אם נוסיף על החלטה כזו לחץ- למשל כזה הנובע מלוח זמנים קצר או התייחסות של דמות בכירה בארגון, הקושי מתעצם, ותהליך קבלת ההחלטה הופך למסורבל ולמטושטש.
רבים מאיתנו חושבים שאנו מקבלים החלטות בצורה שקולה ועניינית בוודאי כשמדובר בתחום המקצועי אליו אנחנו משתייכים ובו אנו מתמחים.
כשאני מעלה את הטענה כי ישנם גורמים שמשפיעים עלינו בקבלת ההחלטות, שאינם ענייניים ומקצועיים גרידא- היא נדחית על הסף פעם אחר פעם. יועצי השקעות ואנשי אשראי בבנקים, עובדי טיפול בתביעות ביטוח, אנשי מכירות המנהלים מו”מ, מנהלים. כמעט ללא יוצא מן הכלל- כולם דוחים את הטענה שייתכנו מצבים בהם הם מקבלים החלטה באורח לא-רציונלי. זה קיים, הם אומרים, אבל לא אצלנו
המחקר מעיד אחרת. פרופ’ דניאל כהנמן מתאר ב ‘The Marker’ 2/4/09 מחקרים בנושא קבלת החלטות פיננסיות. הוא מראה כי ” אנשים לא אוספים מידע בצורה שיטתית וסטטיסטית אלא מקבלים בדרך כלל החלטות לפי “כללי אצבע”- “יוריסטיקות”. כללי האצבע האלה יכולים לסטות באופן שיטתי מכל תהליך איסוף וקבלת החלטות רציונלי”.
הוא מסביר את התהליכים המובילים למצב הזה: “כיום מבחינים בפסיכולוגיה בין שתי מערכות חשיבה: המערכת האינטואיטיווית והמערכת החושבת. המערכת האינטואיטיווית מתאפיינת בכך שהיא לומדת מהר והיא מחליטה מהר מאוד שמה שקרה בשלוש הפעמים האחרונות יקרה לנצח שוב ושוב. זה מעניין כי זה מתרחש אפילו כשאתה יודע שזה לא יכול להמשך”.
ואכן, מערכות אינטואיטיביות מופעלות בשעת לחץ, הודות לצורך הטבעי לשרוד. הלחץ הוא תופעה שמלווה אותנו מימיו הקדומים של האדם, טוענת עדה למפרט, חוקרת פסיכולוגיה אבולוציונית. הוא נועד לייצר תגובה של fight or flight- הלחם או התגונן, אצל בעלי חיים ואצל בני אדם כחלק ממערכת ההישרדות בטבע. במשך מאות מיליוני שנים האדם התפתח וסביבתו השתנתה, אך מנגנון זה נותר בעינו באזורים הקדמונים של מוחנו- האמיגדלה (למפרט עדה, נפש ערומה, 2007).
במאמר זה אתייחס ללחץ כגורם המשפיע על קבלת ההחלטות שלנו, קטנות כגדולות. ואציע כמה אפשרויות להתמודדות עם ההטיות שיוצר הלחץ בקבלת ההחלטות.
קבלת החלטות ולחץ- שילוב של השניים מוכרים מאוד בחיי הארגון. יומו של יוסי- מנהל מחלקה, רווי בישיבות הרודפות זו אחר זו, היום בשעה שלוש וחצי עליו לצאת מהעבודה. יש לו עוד ארבעים דקות ומספר משימות לסיים. תמר, מנהלת צוות, נכנסת בדחיפות. בעלה של שלי, אחת העובדות, שוחח איתה הוא רוצה להפתיע
אותה בשבועיים חופשה לרגל יום הנישואים הראשון. הוא אצל סוכנת הנסיעות וכרגע צריכה להתקבל החלטה. יוסי מקבל החלטה- החופשה לא תאושר. זהו משך זמן ארוך מאוד ליחידה כזו, כך תיווצר עוד עבודה שתכביד מאוד על אנשי הצוות. ובכלל, בהתרעה כזו להודיע- זה לא רציני.
רונית, מנהלת מכירות של מתקני מים. בישיבת הבוקר הסמנכ”ל פונה אליה ואומר “רק תוודאי שהאנשים שלך לא נרדמים רגע לפני סוף הרבעון”. רונית נכנסת ללחץ, למה הוא מתכוון? במהלך כל הרבעון העובדים עומדים ביעדים וחלקם אף עברו אותם, אז היא שיחררה מעט את החבל, אולי זו היתה טעות, היא מנסה
להיזכר אם היא עדכנה אותו. תוך כדי הישיבה רונית חושבת על רעיונות ופעולות שיקפיצו שוב את המכירות, לתת דחיפה אחרונה בשני ימי העבודה שנותרו. היא נזכרת שההחלטה לשחרר מעט נבעה מבקשה של מנהלי האזור כי העובדים שחוקים. היא לא בטוחה שיש מלאי מספיק של מתקנים, האם טכנאי השרות ערוכים להתקנות נוספות בהתרעה קצרה? אם הסמנכ”ל לא מרוצה- כולם צריכים להתאמץ. רונית מחליטה להשקיע בתחרות עם פרסים. זה תמיד עובד. היא מוציאה מייל למנהלי המרחב על הנושא, ומכנסת ישיבה דחופה לבוקר.
ישנן סיבות מגוונות ללחץ- לוחות זמנים צפופים, עמידה ביעדים, עובדים, קולגות, בעלי תפקידים בכירים ועוד. הלחץ מביא לכך ששיקול הדעת מוטה לצד מסוים, לרוב הוא הצד האינטואיטיבי שלנו, וכמעט תמיד הוא מונע מאיתנו לקחת בחשבון גורמים משפיעים נוספים, אפשרויות פעולה אחרות, ובחינת סיכויים וסיכונים. הדבר בולט לאחר מעשה- כאשר מסתבר שפעולות או השלכות ברורות לא נלקחו בחשבון.
על שיקול הדעת וקבלת החלטות בתיפקוד המנהל כותבים מאמרם של Noel M.Tichy and Warren G. Bennis (Harvard Business Review 10/07). המחקר מצא שלושה שלבים בתהליך קבלת ההחלטות של מנהלים המפגינים שיקול דעת טוב: הכנה, הכרעה והוצאה לפועל. תהליך זה לוקח בחשבון התנגדויות ושינויים שעלולים לעלות לאורך הדרך. זאת בניגוד למקבלי החלטה מוצלחים פחות המתמקדים ברגע ההכרעה, ללא איסוף מידע שיטתי או ליווי שלבי הביצוע. ניתן לשים לב במודל המוצע שרגע ההכרעה הוא שלב ולא עומד בפני עצמו. מתוך המודל, אתמקד בשני כלים האפשרים להוציא אל הפועל קבלת החלטה רציונלית:התסריט הניהולי ולולאת עשה זאת שוב. כלים אלו נועדו להקל על קבלת החלטות יומיומיות קטנות וגדולות במקרה של לחץ.
התסריט הניהולי נועד לתת נקודת ייחוס, הקשר רחב ואסטרטגי לסוגיה הזקוקה להכרעה. זאת מכיוון שהוא נבנה מראש, לא ברגע המשבר, על ידי כל מנהל לעצמו. על התסריט הניהולי לכלול: רעיון כיצד להפוך את היחידה למצליחה, ניסוח ברור של ערכים ואסטרטגיה להגשמת המטרות. כל זאת בהלימה עם האסטרטגיה, החזון ומטרות החברה. ברגעי לחץ, חזרה לתסריט הניהולי הכתוב נותנת נקודת יחוס רלוונטית המתאימה לרוח הניהולית של היחידה.
לפיכך, אם התסריט הניהולי של יוסי הוא “שיתוף העובדים ורתימתם להצלחת היחידה ועמידה ביעדים תוך שמירה על שקיפות ומקצועיות” ההכרעה שלו בנוגע לחופשה של שלי יכולה להיתפס כלא מפרגנת, קטנונית ובוודאי לא רותמת לאור הנסיבות. מאידך, אם התסריט הוא “שירות זמין, מקצועי, ואיכותי ללקוח” ההכרעה הולמת את התסריט המוצהר ויכולה להתקבל בהבנה גדולה יותר. יוסי הוא מנהל קפדן ואיש עבודה חרוץ, לכן בשעת לחץ החלטתו האוטומטית היתה שלילית. תסריט ניהולי כתוב, אותו מכירה היחידה כולה, היה יכול להשפיע על אופן קבלת ההחלטה- הן מצידו של יוסי, אך גם מצידה של מנהלת הצוות והעובדים
לולאת “עשה זאת שוב” היא כלי שעלינו להחזיק בתודעה. זו הזדמנות נוספת לחשוב על ההחלטה שקיבלת או שאתה נוטה לכיוונה. על פי החוקרים, הזדמנות זו קיימת בסיום שלב ההכנה ותחילת שלב
ההכרעה. החשיבה הנוספת יכולה לעלות לאור תגובות מהסביבה או תחושה פנימית לא טובה כלפי ההכרעה. במקרה של רונית עלו שאלות רלוונטיות ומהותיות. לאור הלחץ מהמעמד היא התעלמה מהן וקיבלה החלטה.
מודעות לרגע הזה בתהליך קבלת ההחלטה, יתן מקום לשאלות רחבות יותר כגון: האם לחץ כלשהו גרם לי לקבל את ההחלטה? האם חשבתי באופן מקיף על הנושא? לעיתים, שיחה של כמה דקות- לבירור עם הסמנכ”ל, מנהלי המרחב או המחסן יכולים לשנות את תמונת המצב מן הקצה אל הקצה, ליצור בהירות בשיקול הדעת ולחסוך בעלויות. המודעות לכך שהלחץ מנהל אותי כרגע ולא היגיון המבוסס על הבנה וראיית התמונה המלאה היא בסיס לקבלת החלטות שקולות יותר.
קבלת החלטות ברגעי לחץ- מה עושים
• חזרה אל התסריט, המטרות, המדדים והיעדים- לרוב הם הוגדרו בזמן רגוע וכללו הסתכלות לטווח הרחוק. חזרה אליהם ברגעי משבר נותנת יחסיות וראייה רחבה יותר.
• מקשיבים לחשיבה הפנימית- לפעמים מלווה אותנו “קול” מקביל, מחשבה אחרת. אמירתם בגלוי מייצרת מסלול חשיבה נוסף. אם לאחר מעשה אתם שומעים את המשפט “חשבתי על זה אבל זה נראה לא רלוונטי באותו הרגע” יש כאן מקום ללמידה ותרגול של שיתוף במחשבות הללו.
• שואלים שאלות- האם זה הצעד הנכון ביותר? אילו עוד צעדים קיימים?.
• רישום סדרי עדיפויות- כתיבה כשלעצמה עוזרת בהצפת שיקולים. מיפוי ודירוג תורמים להבנת ההשלכות של כל אפשרות.
• לבדוק את מרווחי הזמן הקיימים- כשהלחץ נובע מזמן, בדקו אפשרות של הרחבת מסגרת הזמן, לא אחת תופתעו לטובה.
• שיתוף המעורבים- מעדכנים במצב (חשוב לשקול מילים ולתכנן מראש את אופן הצגת המצב) ומזמינים להעלות הצעות לפתרון. בכך מייצרים רתימה לפעולה.
מה נמנעים מלעשות
• סוגרים את הברזים כאן ועכשיו- גם אם כרגע נראה נכון להפסיק פעילות, המתינו עוד רגע והתייעצו עם מומחה בתחום, קולגה או אנשים המנוהלים על ידכם. חישבו: מה השלכות לטווח הקצר והארוך? אילו פעולות סגירתן תגרום לנזק גדול יותר מהשארתן? האם יש דרך חלופית לפעולה? איך הפעולה תתקבל על ידי אנשים הקשורים בה- לקוחות, מנהלים, עובדים?
כשהלחץ עבר
• הפקת לקחים- ואחרי שעבר הגל, יושבים להתבונן במה שהיה ולייצר למידה. הצעד הזה הכרחי כדי שבפעם הבאה תהיו חכמים יותר- גם ברמת הנושא המקצועי וגם לגבי שלבי קבלת ההחלטות.
לסיכום, לחץ וצורך בקבלת החלטה יכולים להוליד מציאות חדשה, שלילית, והדרך לשינוי יכולה להיות כרוכה במאמץ רב. השקיעו עכשיו בהגדרת תסריט ניהולי, והיו מודעים ללולאת עשה זאת שוב רגע לפני שלב ההכרעה. אלו יכולים להבהיר את שיקול הדעת ולכוון נכון יותר אל שלב ההכרעה.
