ניהול הוא מקצוע. ככל שמתקדמים בניהול, האתגר נעשה גדול יותר – היקף האחריות, מורכבות ההחלטות שצריך לקבל, כמות האנשים שבהשפעתך. בנוסף, השלכות המהלכים שיתבצעו (או לא) יהיו יותר מרחיקות לכת ומחירן של טעויות יגדל. לכן נדרשת התאמת התפיסה ופרקטיקות הניהול לצרכים של התפקיד החדש.
דוגמא מעולם ההורות – הורה לילד בן 9 לא יכול להשתמש בפרקטיקות של הורה לילד בן 3, והורה לילד בן 18 צריך לאמץ תפיסה וכלים מדרגה אחרת. ובניהול- למנהלי צוות, מנהלי מחלקה או סמנכ"לים- נדרשות תפיסות, מיומנויות וכלים נוספים מאשר אלו ששירתו אותם בתפקיד הניהולי הקודם.
בפועל, מרבית הארגונים משקיעים בפיתוח מנהלים בתחילת דרכם, כשהם ראשי צוותים, לרוב באמצעות קורסי ניהול. ומה לגבי המנהלים הבכירים יותר? האם למנהלים בכירים אצלכם בארגון יש דרך מובנית שמאפשרת למידה, פיתוח תפיסה עדכנית לתפקיד, הפקת לקחים ויישום של פרקטיקות חדשות באופן עקבי? אם לא- אתם לא לבד.
פרדוקס…
איך זה נראה בפועל כשמנהלים קודמו בתפקיד אבל לא שיכללו את יכולות הניהול?
ניהול ריכוזי– בעוד שראשי צוותים יכולים להרשות לעצמם להיות מנהלים ריכוזיים תחת ההנחה שנדרשת מהם שליטה מלאהמעורבות גבוהה ונגיעה בפרטים כשהם יקודמו וינהלו ראשי צוותים- הריכוזיות כבר תגבה מחיר משמעותי- בחוסר היכולת של המנוהלים על ידם לקדם מהלכים ולפתור בעיות באופן עצמאי, בעצם היותם צוואר בקבוק לקידום מהלכים או פתרון בעיות, במיקוד בפרטים במקום ראיית התמונה הגדולה באופן שמאפשר עיסוק בתכנון ופיתוח.
ריצה בסולו – ישנו שלב ניהולי בו שיתוף פעולה וסנכרון עם יחידות אחרות הכרחיים ומשפיעים על הדליברי של הארגון ועל תפקוד אפקטיבי של יחידות אחרות. ריצה בסולו מייצרת נזקים ישירים (כמו עיכוב במסירת מוצרים) ועקיפים (כמו פגיעה בתדמית החברה), היא מייצרת חיכוכים בין מנהלים שמחלחלים אל הצוותים, ומייצרת אווירה לא נעימה. מנהלים שלא עושה את הקפיצה ולא מקדישים זמן לניהול הממשקים, לתקשור מסרים ובעיות, ליצירת אווירת עבודה טובה של היחידה שבניהולם ליחידות אחרות – מפספסים חלק משמעותי וקריטי בתפקיד.
יכולת להוביל תהליך שינוי מקצה אל קצה – בתפקידים בכירים לא אחת יש למנהלים התנסות ראשונה כמובילים של תהליך שינוי- החל מההגייה וההגדרה שלו, דרך עיצוב הדרך, ההשקה וההטמעה לאורך זמן עד לתוצאות. תהליכי שינוי ש"נזנחים", או לא מובלים באופן עקבי פוגעים באמון של אנשי היחידה את במנהלים העומדים בראשה.
יש עוד מגוון מיומנויות שדורשות פיתוח כשעולים בדרג הניהול: קבלת החלטות, תכנון, היכולת להעביר מסר מניע ורותם, להיות חלק מצוות ניהולי, חשיבה אסטרטגית, עידוד חדשנותועוד.
אז איך זה שיש יחס הפוך בין רמת הבכירות של מנהלים למידה בה ארגונים משקיעים בפיתוחם?
למה נמנעים מפיתוח מנהלים בכירים באופן קבוצתי בארגונים?
יש לכך מספר סיבות בינהן:
- ההנחה שהם מנוסים ולכן אין צורך – מנהל שניהל צוותים שונים, או מנהלת שהגיעה מארגון אחר בו עברה מספר תפקידים – לא אחת הם, או הארגון בתחושה שאין צורך בלמידה נוספת.
- חשש מלמידה עם קולגות- למידה משותפת, שיתוף באתגרים ובעיות בניהול יכולה להיתפס כחשיפה של חולשות. בלמידה אנחנו מתנסים במשהו חדש או בדרך אחרת כדי להובילא לתוצאה טובה יותר ולא לכל מנהל בכיר נח להיות בעמדה הזו ש"אפשר היה גם אחרת" עם קולגות.
- תוכניות פיתוח תיאורטיות – מנהלים בכירים מחפשים פרקטיקה, ענייניות, ערך גבוה מיידי. יש לא מעט תוכניות שעוסקות בתיאוריה של הניהול ופחות יודעות לקחת את הדברים לפרקטיקה.
נגלה לכם שאנחנו פוגשות בקורסי ניהול לאורך השנים לא מעט מנהלים שעובדים תחת אותם מנהלים בכירים ומשתפים בתסכול שלהם מכך שהמנהלים שלהם לא עושים שימוש באותן פרקטיקות ניהוליות שהם לומדים. הם רואים פער אפילו במיומנויות בסיסיות כמו: העברת משוב כן וישיר, רתימה למשימות ומתן משמעות, האצלת סמכויות מלאה, למידה מהצלחות וכשלונות, פיתוח עובדים, ניהול ישיבה באופן אפקטיבי ועוד.
אם נשאל מנכ"לים או סמנכ"לים איזה קפיצת מדרגה היו רוצים לראות אצל המנהלים שבניהולם הישיר, הם לרוב ידעו לשים את האצבע בדיוק על הפערים והצרכים. גם ברמה האישית עבור כל מנהל.ת וגם על תפקוד אותם מנהלים כצוות ניהולי.
ולכן ההמלצה שלנו היא לא לוותר, לדייק את הצרכים, לחפש תוכנית מתאימה, פרקטית, שתייצר ערך מיידי . מוזמנים לראות כאן את תוכנית הניהול שלנו PBL – למנהלים בכירים. לא להסתפק במתן ליווי אישי ע״י HR או יועץ – כי כך מאבדים את המימד של בניית קבוצה ניהולית חזקה, עם ראייה מערכתית, שמקדמת מהלכים יחד.
לפני חודשיים סיימנו קורס ניהול למנהלי מחלקות אצל אחד הלקוחות שלנו. היה יפה לראות איך לצד ההתפתחות האישית ויישום כלים ניהוליים כל אחד במחלקה שלו, נוצרה קבוצה חזקה שפתרה תוך כדי הקורס בעיות, והובילה לשיפור בתוצאות בעקבות הממשק בינהם שהתחזק. מעבר לערך המיידי והתוצאתי- אווירת העבודה השתפרה, כמות החיכוכים ירדה באופן דרסטי, והמנהלים שלהם כמעט ולא נדרשים היום "לכבות שרפות" שנוצרות מהממשק כי הם מקדמים פתרונות משותפים.
אגב, המשתתפים בחרו להמשיך את המפגשים בינהם באופן קבוע אחת לחודשיים.
זו דוגמא אחת מרבות שמצביעה על הערך המוסף מלמידה של קבוצת מנהלים בכירים, מאותו הדרג – גם ברמה האישית, וגם ברמה הקבוצתית.
ניהול, כמו שריר, דורש פיתוח ותחזוקה מתמדת – באופן מותאם לצרכים של המנהלים בארגון. מנהלים שרוצים להתפתח – חשוב שיבקשו זאת, ולא יסתפקו בלמידה תוך כדי תנועה.
