כדי לעמוד בקצב שמכתיב השוק נדרשת מארגונים גמישות ותגובה מהירה.
לצורך זה יחידות משיקות חייבות לעבוד יחד באופן אפקטיבי.
עם זאת, כמעט בכל ארגון, אחד האתגרים הגדולים שמעסיקים מנהלים הוא ניהול מטריציוני או עבודה עם ממשקים.
מעצם זה שאנשים שייכים ליחידות שונות בארגון, הם רואים את הפרויקט או תהליך העבודה מנקודת מבט שונה (לדוגמה נקודת המבט של ,QA פיתוח, מוצר, מכירות וכו׳). נוסיף לזה שלכל אחד מאיתנו ערכים, אופי, ציפיות, צרכים וסגנון אישי שונה ולכן ברור שיהיו קונפליקטים..
כמו שבכל מערכת יחסים בריאה יש קונפליקטים, גם בין ממשקים – רק טבעי שיהיו קונפליקטים. בטח שבמציאות של לחץ ועומס לעמוד בדרישות מאתגרות.
העניין הוא שלא תמיד הקונפליקט מנוהל באופן מקדם. לא אחת הוא מוביל לתסכול, נקמנות, זריקת אשמה ואחריות. והמחיר? עיכוב בתהליכים, בזבוז משאבים, פגיעה באיכות המוצר או השירות ולא פחות חשוב מזה – פגיעה במערכות יחסים שפוגעת באווירה ובסוף במידת ההנאה מלבוא לעבודה.
לא קל לעשות שינוי באופן בו עובדים עם אדם אחר. בטח כשהוא לא תחת הניהול שלנו – כשיש לו סדרי עדיפות, צרכים ולחצים שונים משלנו. רמת המחוייבות שלו אלינו ולצרכים שלנו היא לא תמיד בראש מעניו.
מודל Nonflict לפתרון קונפליקטים
אמיר כפיר בנה מודל מצויין להתמודדות עם קונפליקטים שמוצג בספרו – Nonflict. המודל מגדיר שלושה שלבים להתמודדות עם קונפליקטים. זהו מודל חכם, פשוט אך מקיף.
לכן בחרנו לשלב את עקרונות המודל יחד עם תרגול, התנסות ולמידה מ case studies במפגשים העוסקים בעבודת ממשקים בתכניות פיתוח המנהלים שלנו, בעבודה עם חברי הנהלה ובתהליכי שינוי ארגוניים.
המנהלים רואים בכלים ערך רב – בפרקטיות, ובאפקטיביות שבהם.
אפרט כאן את שלושת השלבים שבבסיס המודל באופן שניתן ליישם.
לפני שתקראו את פירוט השלבים – חשבו על קונפליקט שיש לכם עם שותף כלשהו בעבודה. ניתן גם לחשוב על מתח שקיים מול המנהלת הישירה, לקוח, קולגה או צוות אחר.
נסו לחשוב על יישום השלבים והכלים שתקראו פה בהתמודדות שלכם עם הקונפליקט המדובר.
שלב 1 - להבין את עצמי ואת השותף שלי
היכולת להבין את עצמי ואת השותף שלי היא הבסיס לכל שינוי בנקודת העבודה ביננו.
שאלו את עצמכם:
מהו הקונפליקט? הן ברמת העובדות והן ברמת האופן בו הדבר גורם לי להרגיש.
מה חשוב לי?
לדוגמה- אדם ממחלקה אחרת שתמיד מעביר לי את התוצרים שלו ברגע האחרון או באיחור, באופן מבולגן, ועם טעויות. זה מקשה עלי מאוד לעמוד ביעדים שלי.
אני מרגישה שהוא לא רואה את הצרכים שלי ולא סופר אותי.
חשוב לי שהוא יבין את ההשלכות של ההתנהלות שלו עלי ויעביר לי את התוצרים כשהם מאורגנים אחרת ובזמן.
השלב הבא הוא להזמין את השותף לשיחה איתכם.
התחילו את השיחה בנסיון שלכם להבין את נקודת המבט שלו. ללא שיפוטיות.
שאלו – איך הוא רואה את נקודת העבודה המשותפת בינכם? מה עובד טוב? מה לא? מה היה רוצה לראות שקורה אחרת?
חלק זה בשיחה כולו מוכוון להבנת נקודת מבטו ללא הסברת נקודת מבטכם בשלב הזה.
הבנה זו יכולה להיווצר משיחה איתו שמאופיינת ב-3 כלים:
הקשבה פעילה – זוהי אחת ממיומנויות התקשורת החשובות ביותר. היא מצריכה לנקות את המחשבות שלנו ולהתרכז בלהבין את נקודת המבט של מי שמדבר אלינו. לשים לב לא רק למה שנאמר, אבל גם להבעות הפנים, לרגש ולטון הדיבור.
בואו נודה בזה – רובנו לא טובים בלהקשיב. בזמן שאדם אחר מדבר אלינו, דעתנו מוסחת. אנחנו חושבים על התשובה שנענה לו ברגע שיגיע תורנו לדבר, אנחנו חושבים על פתרון לבעיה ואנחנו שופטים דרך העיניים שלנו את מה שנאמר. אנחנו גם חושבים על ההשלכות של זה עלינו. העניין הוא שלא ניתן להבין נקודת מבט של אדם אחר כשהראש לנו מלא במחשבות האלו.
״לפני שאתה נכנס לנעליו של אדם אחר, זכור קודם לחלוץ את הנעליים שלך״
שיקוף – הכוונה היא לשיקוף המסר העיקרי של השותף שלך כפי שהבנת אותו. אין צורך לחזור על מילותיו של הצד השני, אלא על המסר העיקרי כאשר הוא מנוסח במילים שלך. שאלו אחרי השיקוף – הבנתי אותך נכון? עוד משהו?
אין לתאר את ההקלה שנוצרת אצל אנשים כשהם חשים שהבינו אותם. ברגע שתתנו לצד השני את התחושה שאתם באמת מבינים את נקודת מבטו, זה ישחרר את הצורך שלו לחזור על המסר שוב ושוב, להסביר ולשכנע אותך למה הוא צודק. פתאום הוא יפתח לראות נקודות מבט נוספות.
אמפתיה – יכולת ניהולית כל כך נחוצה לניהול, עם השפעה אדירה על אייכות מערכות היחסים של כל מנהל ומנהלת.
המוח האנושי מחווט לחוש אמפתיה. לדוגמה, מחקרים מראים שכשאנחנו מסתכלים על אדם שנדקר מחפץ חד, יופעל אותו איזור במוח שלנו שמופעל כשאנחנו בעצמנו נחוש דקירה כזאת.
אמפתיה היא היכולת לראות ולהבין את מה שמרגיש וחושב אדם אחר מנקודת מבטו.
כל עוד אנחנו שיפוטיים, לא ניתן לחוש אמפתיה ולכן נדרש לנטרל שיפוטיות. כשהצד השני מרגיש שאנחנו נותנים לו תוקף לחשוב ולהרגיש כפי שהוא מרגיש, הוא יחוש הקלה גדולה. אמפתיה פועלת כמו קסם ביכולתה לפרק התבצרות או התגוננות של הצד השני.
חשוב לזכור – זה שהשתמשנו בהקשבה פעילה, שיקוף ואמפתיה כדי להבין ולהראות לצד השני שהבנו אותו, לא אומר שאנחנו מסכימים איתו. זה רק אומר שאנחנו רואים אותו. מבינים אותו.
דיוק ההבנה של עצמנו ושל הצד השני היא המפתח להתמודדות עם כל קונפליקט. במציאות, רובנו ממוקדים בצד שלנו, ומתקשים באמת להבין את הצד השני. הדבר גורם לשותף שלנו להתקבע עוד ועוד בעמדתו וכך נוצר מעגל שקשה מאוד לשבור.
אם נחזור לדוגמה הקודמת – בשיחה כזאת, נבין לדוגמה שהשותף המדובר נמצא בחוויה שלו בעומס ולחץ קיצוני. הוא מרגיש שמשימות רבות נופלות לו בין הידיים. התוצרים שאני צריכה ממנו, הם במקום נמוך בסדרי העדיפות שלו. בחוויה שלו, אני לוחצת עליו מידי, תורמת לתחושת העומס הכולל ולא מבינה את סט האילוצים שלו.
לאחר שהשקעתם מאמץ כנה בהבנת נקודת המבט של השותף, הסבירו את נקודת מבטכם. את הצרכים, ציפיות ורצונות שלכם. אם הקפדתם לתת לצד השני תחושה אמיתת של הבנה, הקשבה ואמפתיה, סביר שתזכו גם אתם לפתיחות מצידו להבין את נקודת מבטכם.
אז הבנו את עצמנו ואת השותף שלנו, מה השלב הב
שלב 2 - הבנת המציאות המשותפת
כאן נדרש לשנות את נקודת המבט על הקונפליקט. זה יכול לקרות במהלך השיחה עם השותף שלכם –
במקום לראות את קונפליקט בין צד א׳ לצד ב׳, נעבור לראות את המצב כשני שותפים עם קונפליקט משותף. נדרש פה לאחד את שתי נקודות המבט ולראות את מהות הקונפליקט.
בהמשך לדוגמה הקדמת, במקום לראות קונפליקט בין צד אחד שעובד בבלאגן, לא מתחשב, מעביר תוצרים עם טעויות ובאיחור אל מול צד אחר שלוחץ מידי ולא מתחשב, נעבור לראות את הקונפליקט כהתנגשות בין אנשים עם סגנון עבודה שונה, או עם סדרי עדיפויות שונים.
נדרש להשתחרר מהסימפטומים של הקונפליקט (איחורים, טעויות, חוסר התחשבות) ולאתר את בעיית השורש – סדרי עדיפות וסגנון עבודה שונה.
קונפליקטים יכולים להיות גם סביב צרכים שונים, אופי שונה, רמות שונות של לחץ, פער בצפיות, פער בתפיסת תחומי האחריות וכו׳.
כשאנחנו רואים את הקונפליקט רק דרך הסימפטום ״תמיד הוא מעביר לי באיחור״, אנחנו מחמיצים את מהות הקונפליקט (=סגנונות עבודה שונים). אם ניתקע על הסימפטומים, ככל הנראה, הבעיה תמשיך לצוץ שוב ושוב ללא פתרון.
כשמנהלים מנסים לפתור בעיות בין ממשקים, הם לרוב מדלגים על שני השלבים הראשונים וקופצים לחיפוש פתרונות. העניין הוא שללא מעבר דרך שלבים אלו, הסיכוי לפתור את הבעיה באופן שיחזיק לאורך זמן הוא נמוך ביותר.
אחרי שביססנו את השלבים האלו – אפשר להגיע לשלב השלישי והאחרון:
שלב 3 - יצירת פתרונות משותפים
הגדירו עם השותף שלכם – מהו הBCS- best case scenario – שלנו? מה בעצם אנחנו רוצים? כשנפתור את הבעיות והעבודה ביננו תתנהל באופן מעולה – איך אנחנו רוצים שזה יראה? היכולת להגדיר זאת יחד מאפשרת תיאום ציפיות, כיול הרצונות, ומכניסה אנרגיה חיובית של תמונת הצלחה.
הגדירו יחד – מהם המכשולים שעומדים בינינו ל BCS? זהו את אלו שעליהם יש לכם יכולת להשפיע.
צרו תכנית פעולה – אלו פעולות נבצע כדי להתגבר על המכשולים? לדוגמה, שיחה שבועית לסנכרון, מייל עדכון, שיתוף כלל הצדדים בkickoff של הפרוייקט, הגדרת תחומי האחריות באופן יותר ברור וכו׳….חשוב להגדיר מי אחראי על מה? עד מתי? כמו כן, ליצור סיכום של ההבנות בכתב. הסתמכות על זכרון או פרשנות של כל צד עשויה בקלות להוביל לאי הבנות.
קבעו מפגש follow up לבחון את ההתקדמות. חשוב לפרגן לשותף שלכם על המאמץ, על דברים שהשתנו. לשמוע איך הוא רואה את הדברים ולשפר ולדייק את מה שעוד נדרש.
ומה קרה בין שני המנהלים שבדוגמה? קודם כל, נוצרה הבנה אמיתית של הקושי של כל צד והתגייסות כנה של שני השותפים לסייע. ברמה הפרקטית, התקבלה החלטה שהמנהל ״שתמיד מעביר באיחור״ יעביר מוקדם יותר את התוצר שלו, רק בלי מרכיב מסויים שמצריך יותר עבודה (אותו הוא יעביר בהמשך). הדבר יאפשר התקדמות והערכות בנתיים גם ללא המרכיב הנוסף, באופן שישחרר את עיקר הלחץ.
כשעוברים דרך שלושת השלבים האלו, נוגעים בכל המרכיבים הנדרשים לפתרון בעיות בעבודת ממשקים – ממיומנויות תקשורת חשובות, דרך כלים לשינוי נקודת מבט ובניית תכנית פעולה יישומית.
שילחו את הפוסט אל אדם שיש בינכם ממשק עבודה מאתגר, וקיבעו איתו פגישה לקידום הפתרון.
לצפייה בהרצאת טד של אמיר כפיר על המודל:
