זה לא סוד שעבודת ממשקים בין מחלקות או יחידות שונות בארגון יכולה להיות מאתגרת:
אי הבנות שנוצרות מזוויות ראיה שונות של התמונה, תקשורת חלקית או לקויה שמובילה למחסור במידע, חיכוכים בין אנשים שמובילים לחוסר תקשורת והפעלה של אחרים ועוד…
כל זה מוביל לבזבוז משאבים גדול- החל מאנרגייה, כסף וזמן ועד תקלות שאפשר היה למנוע, עיכובים בלו"ז הפרויקט ועוד.
אחת הסיבות שיכולות להיות לכך היא גבולות לא ברורים בין התפקידים ותחומי האחריות של כל יחידה סביב נקודת הממשק. חוסר הבהירות יוצר מצבי קונפליקט וחיכוך, כי כל יחידה פועלת באי הוודאות מנקודת מבטה והאינטרסים שלה ולרוב ללא תקשורת עם היחידות המשיקות.
כשקיימת אי בהירות יכולים להיווצר שני מצבים לרוב:
1. כל צד מרגיש שהאחריות נמצאת אצל הצד השני. במקרה הזה דברים "נופלים בין הכסאות" או לא זזים בקצב שצריך.
2. שני הצדדים חושבים שהאחריות נמצאת אצלם. במקרה הזה נוצרים חיכוכים, פיצוץ ישיבות או תקיעות של הפרויקט כי כל ממשק בתפיסה שהאחריות אצלו, ולכן גם הסמכות לקבל החלטות.
יש מקרים שאף אחד לא רואה את המקור למצב, וכל צד ממשיך לפעול באותו האופן באותה תפיסה שגויה ש"זה לא שלי, שיחליטו" או "זה באחריותי ולכן אחליט" ויש מקרים שלא רוצים לגעת בזה, בגלל חשש מ"חומר נפיץ" אז המצב נשאר. כך או כך הטיפול אחת לתקופה "עולה קומה" אל מנהלים ישירים בכירים שמבזבזים זמן בפתרון של המחלוקות.
זה לא המחיר היחיד. עם הזמן זה מוביל לשחיקה במוטיבציה של מנהלי ועובדי המחלקות, אווירה לא נעימה לעבודה ותקיעות.
עד כאן הבעיות, מה עושים?
עושים סדר במצב על ידי שינוי תפיסה
לאחרונה ליוויתי פרויקט סביב ממשקים שחרקו כבר תקופה. אחד הפתרונות שיצרו הקלה גדולה הוא התפיסה הניהולית שלכל שלב בתהליך העבודה יש Owner יחיד וכל היתר הם שותפים.
Owner – עונה על השאלה- מי אחראי על השלב. להיות Owner של השלב אומר לאסוף את המידע מכולם, לערב את השותפים הרלוונטיים במידע, להקשיב לצרכים של השותפים השונים, לקבל החלטות, לדחוף קדימה את השלב אל התוצרים הנדרשים, להניף דגל כשנדרש ועוד.
Supporter – אומר לתת מידע מלא לטובת התהליך והתוצר, לשתף בדיעה המקצועית, לגבות את ההחלטות שמקבל ה Owner, גם אם הן לא מה שהומלץ על ידך. להיות שותפים תומכים אמיתיים.
בפועל זה אומר, שאחרי שה Supporter הביע את דעתו המקצועית, אם ההחלטה שהתקבלה מנוגדת למה שהומלץ על ידו – הוא מקבל את ההחלטה ומחוייב לה, עקרון שנקרא Disagree and Commit. וגם אם ההחלטה שהתקבלה הסתברה כטעות- התומך ממשיך לתמוך בשיפור המצב (ולא שמח לאיד…).
במידה ומסכימים על התפיסה, אפשר לעבור ליישום שלה עם הכלים המוצעים כאן.
אני יודעת שזה יכול להיות מאתגר בשלב הראשון. אבל במצבים קשה אין ברירה, ואחרי שצולחים את השלב הזה הלהבות סביב קבלת החלטות יורדות וחיכוכים מצטמצמים באופן כללי- כי ברור מי אחראי, וברור מי התומך.
מתפיסה ליישום- 6 כלים תומכים לשיפור עבודת ממשקים
1. הגדרות תפקידים ברורות – חיוני להגדיר בצורה מפורטת וברורה מהו התפקיד, האחריות, הסמכויות ותחומי ההחלטה של כל יחידה בתהליך. הגדרה ברורה תסייע למנוע חפיפה או חוסר בהירות לגבי הגדרת האחראי והתומכים.
2. מיפוי תהליך העבודה – שרטטו את השלבים המרכזיים בתהליך העבודה, על בסיס זה התחילו מהסכמות, השלבים שברור מי אחראי בהם. רק בשלב הבא התמקדו בשלבים שיש חילוקי דעות בהם לגבי האחריות. אחרי שרואים את התמונה הרחבה, קל יותר לחלק באופן את השלבים, גם אם לא כולם שבעי רצון מהחלוקה. הגדירו זמן שבו תשבו להפיק לקחים לגבי החלוקה- מה עובד, מה לא, מה דורש דיוק.
3. הבניית נקודות הממשק – זה דורש זמן, ולרוב זה נושא שנדחה, אבל הוא מייצר כל כך הרבה ערך של חיסכון בזמן, סדר, בהירות. פרטו לגבי נקודות הממשק- לוחות זמנים נדרשים, מה מועבר על ידי מי ואל מי, באיזה אופן. במילים אחרות – הגיעו להסכמות לגבי אופן ניהול נקודות הממשק.
4. תקשורת סדירה – חשוב להסכים על תקשורת שוטפת וסדירה בין הצדדים השונים. למשל: פגישות סטטוס, עדכוני מצב, אופן העברת מידע ועוד. זה יאפשר עדכון הדדי, תיאום ציפיות, ופתרון בעיות בזמן אמת.
5. מנגנון יישוב קונפליקטים – קונפליקטים קרו ועוד יקרו. חשוב להגדיר מראש, בזמן רגוע איך מתמודדים כשנוצרות מחלוקות או קונפליקטים בין הצדדים. מנגנון מוסכם ימנע לא מעט חיכוכים, ויצמצם משמעותית בזבוז של זמן ואנרגיה. המנגנון יכלול מתי ואיך מעלים את הקונפליקט, בפני מי, מה צריך להביא לדיון כדי שאפשר יהיה לקבל החלטה, ומה קורה כשלא מגיעים להסכמה. הדבר יסייע לפיתרון הקונפליקטים בצורה אפקטיבית יותר.
6. לקבל את השונות ב DNA– התלבטתי אם זה יהיה הסעיף הראשון או האחרון, אבל החלטתי לשמור אותו לסוף כי הוא קשוח לעיכול לפעמים… ה DNA של שיווק שונה מזה של המכירות, אותו הדבר לגבי פיתוח וייצור, HR וכספים. השונות הזו הכרחית לתפקוד של הארגון. לכל יחידה או צוות יש DNA, אופי שונה. אם לא נקבל את זה (על היתרונות והמגרעות) נתרגז על זה וננסה לשנות את זה- כולם יצאו מתוסכלים. כן, יש צוותים שיותר "מלמעלה" ואחרים שיותר בפרטים, יש יחידות שממוקדות באנשים ואחרים יותר במספרים, יש את המאורגנים והיצירתיים ויש עוד…. צריך את כולם. אם לא נקבל את זה וננסה לשנות את זה- לא נגיע רחוק.
לסיכום,
יישום תפיסת ה Owner – Supporter לכל שלב בתהליך העבודה שבממשק, לצד הכלים התומכים ייצרו סדר וזרימה במקומות בהם ממשקים חורקים ומייצרים הרבה תסכול. זה אולי לא נראה טבעי, או מאלץ לקבל החלטות "נוקשות" בשלב הראשון, אך בהמשך, אחרי שהדברים עובדים תקופה ונלמדים על ידי כל הצדדים, הגמישות תגיע ותתוקשר על ידי כל הצדדים. לפעמים צריך לראות בבירור את המסגרת לפני שאפשר לפרוץ אותה.
להצלחה הניהולית שלך,
רות
