יש לי משקפיים. כלומר, יש לי מגבלה שמתוקנת על ידי משקפיים.
אני זוכרת את הרגע שבו יצאתי מבדיקת ראייה בגיל 17 לטובת רישיון הנהיגה. אני באמצע נתניה, מתקשרת הביתה, מטלפון ציבורי (!!!), באמצע הרחוב, בוכה לאמא על מר גורלי. נדרשתי לעשות שינוי שבגיל 17 הוא משמעותי מאוד: להרכיב משקפיים.
מגבלות פיסיות יותר קל לנו לזהות ולתת להן מענה כדי להתגבר או לפצות עליהן.
לעומתן, מגבלות מחשבתיות- הן קשות הרבה יותר לזיהוי. וכמו עם מגבלת הראייה, פעמים רבות אנחנו צריכים להתמודד איתן כי הן מעכבות אותנו, אבל במקרה הזה אנחנו לא מודעים להן…
קוראים לזה פרדיגמות, והאמת היא שאנחנו מחזיקים גם בכאלה שמקדמות אותנו.
ביום יום הפרדיגמות המעכבות והמקדמות משפיעות על הניהול ועל התוצאות העסקיות שלך. ולכן כל כך חשוב להכיר את המושג ולדעת איך לזהות אותן – כדי למנף או לשנות.
מה זו פרדיגמה?
פרדיגמות הן תפיסות, אמונות, ערכים שמשפיעות על האופן שבו אנו רואים ומפרשים את העולם. הן מתעצבות מניסיון החיים שלנו (מנהלים קודמים שהיו לנו, לדוגמא), החינוך שקיבלנו ("צריך לכבד סמכות") והשפעות תרבותיות של הסביבה שאנחנו גדלים בה ("אני צריכה לדאוג לעצמי, אחרת אף אחד לא יעשה את זה"). הן לא נכונות או שגויות, אלא פשוט הרגלי חשיבה שעשויים להיות מועילים ומקדמים או מגבילים ולכן מעכבים. מרוב שהן מוטמעות בנו, לא תמיד נהיה מודעים להן.
איך הפרדיגמות משפיעות עלינו ביומיום הניהולי?
פרדיגמות משפיעות על כל היבט בחיינו – מהאופן שבו אנחנו מקבלים החלטות ועד לדרך שבה אנחנו מתנהגים עם אחרים ועם עצמנו: איך אנחנו מזהים הזדמנויות, מתמודדים עם קשיים, מתעדפים משימות ומובילים שינוי. דוגמאות לפרדיגמות ניהוליות:
- אני נותן אמון מלא בעובדים שלי
- תמיד כדאי לשתף ולהתייעץ לפני שאני מקבלת החלטה
- אני חייבת להספיק את הכל ולא להשאיר קצוות פתוחים
- זו האחריות שלי כמנהל לדעת מה העובדים שלי עושים בכל רגע
- הכי טוב להגיד לאנשים דברים באופן ישיר
- אסור לטעות בתקופה כזו
אפשר להניח שכל פרדיגמה כזו יכולה להיות מקדמת במצבים מסויימים ומעכבת באחרים. אם ניקח לדוגמא את האמון בעובדים. מצד אחד- אמון מלא נותן חופש פעולה, תחושת מסוגלות ואחריות לעובדים, גב מצד המנהל.ת. מצד שני, שחרור יתר יכול להוביל לטעויות שניתן היה למנוע, בקרה לא מספקת על התקדמות פרויקטים, אי עמידה בלו"ז ועוד.
איך מזהים פרדיגמות מגבילות שמעכבות אותנו בניהול (ולא רק...)?
קחו רגע לצפות בסרטון שכאן. זו הדרך הטובה ביותר להבין איך נזהה פרדיגמות.
זה נכון שמהצד זה מאוד ברור שהאנשים בסרטון תקועים מחשבתית. כאילו, הם לא רואים??? אבל בפועל כשאנחנו אוחזים בפרדיגמה מגבילה אנחנו לא רואים את זה, כי אנחנו מאמינים שזו המציאות.
אז איך בכל זאת נזהה פרדיגמות מגבילות:
> כשאנחנו תקועים, כשמשהו לא עובד לנו פעם אחר פעם – ממש כמו בסרטון
> כשאנחנו "נופלים" שוב ושוב באותה הסיטואציה, או מגיבים בצורה שמעכבת אותנו לסיטואציות דומות – נניח נוטים להדוף ביקורת, או ישירים מדי כשאנחנו נותנים משוב ופוגעים באנשים במקום לייצר למידה.
> כשאנחנו מגיבים באופן ריגשי שלא מאפשר לנו להתקדם – נניח כעס על החלטה שההנהלה קיבלה ולדעתי שגויה, או חוסר אמון מוחלט בממשק שאכזב – וקשה לנו לשחרר את הרגש ולהתקדם הלאה. אנחנו ממשיכים להחזיק בכעס או בחשדנות.
> כשאנחנו פועלים באופן אוטומטי ולא מגיעים לתוצאה רצויה – לדוגמה, מאחרים כמעט תמיד לדד ליין
כשאנחנו מקבלים פידבק מאחרים על משהו בהתנהלות שלנו – הם מאפשרים לנו לבדוק את הפרדיגמות שלנו בסיטואציה המדוברת. אלו סימנים שמשהו לא עובד לנו נכון. שמערכת הפעולות שלנו מונעת מפרידגמות, הרגלי חשיבה, שלא משרתים אותנו במצבים האלה. זאת הזדמנות לעצור רגע ולחשוב עם עצמנו, עם קולגה, מנהלת ישירה, מישהו מHR על אירועים חוזרים דומים.
כדי להתמודד עם פרדיגמה, השלב הראשון הוא לזהות אותה. לכן, נשאל את עצמנו:
מה באופן שאנחנו פועלים, מגיבים מוביל לתוצאה שלא משרתת אותנו במצבים האלה? (שיכולה להיות גם אי תגובה, הימנעות)
למה אנחנו פועלים כמו שאנחנו פועלים? מה עומד מאחורי התגובה הזו
אחרי כל תשובה נשאל את עצמנו "למה" ועל התשובה נשאל עוד פעם "למה". וככה ננסה לחשוף את האמונה הבסיסית שמנהלת את ההתנהגות שלנו במצב הזה.
לדוגמא: מנהל מחלקה שאני עובדת איתו רוצה להתקדם לתפקיד מנהל אגף. המנהלת שלו חושבת שהוא יכול, אבל היא הסבה את תשומת הלב שלו לזה שקשה לו לייצר קשרים טובים עם קולגות, כאלה שמייצרים שיתופי פעולה. לקראת תפקיד בכיר היא מצפה שהוא יעשה בזה שיפור. אחרי פגישה ביננו, זיהינו פרדיגמה מעכבת אצלו: הוא סומך רק על עצמו. במלים אחרות, ביומיום הוא לא סומך על אחרים. כתוצאה מהפרדיגמה הזו חשובה לו שליטה גבוהה ובאופן הזה נוצרים חיכוכים עם קולגות שמרגישים שהוא "פולש" לאזורים שלהם, יורד יותר מדי לפרטים, מטיל ספק בתשובות שלהם, ביקורתי מאוד בעינהםולא מסופק אף פעם.
לפעמים לוקח לנו זמן להבין מה באמת מניע את ההתנהלות שלנו. לרוב הפרדיגמות שלנו שקופות עבורנו. פשוט ככה גדלנו כמנהלים ומנהלות, כאנשים. רוצה לומר- כשאתם שואלים את עצמכם את השאלות שכאן – תנו לעצמכם זמן, אל תסתפקו בתשובה הראשונה שעולה לכם.
מפרדיגמות ניהוליות מגבילות למקדמות
חשפתם את הפרידיגמה הקיימת – מצוין! זה כבר חצי מהדרך אל הפתרון.
עכשיו צריך לראות איך משנים אותה לאחת כזו שתשרת אתכם. וכדי למצוא את הפרדיגמה החדשה צריך קודם כל להחליש את הקיימת. יש כמה אפשרויות:
- אמדן נזקים – עשו לעצמכם רשימת "מחירים" שאתם, הסביבה, הארגון משלמים בעקבות ההחזקה בפרדיגמה הזו
- ערעור – חפשו דוגמאות שבהן הפרדיגמה שלכם לא היתה נכונה, לא הוכיחה את עצמה. זה יכול להיות קשה, כי שיכנעתם את עצמכם שאתם צודקים ובכל זאת, קחו לזה רגע.
נניח בדוגמא שלנו- חיפשנו דוגמאות למצבים שבהם אפשר היה לסמוך על הקולגות של אותו מנהל. שהם פעלו נכון או טוב. בהתחלה זה לא זרם (ואפילו עלו דוגמאות של מה שלא עבד), אבל כשהעמקנו ראינו שהיו מקרים שהוא פירש כתקלות מצד הקולגות שלו ובפועל הם פעלו נכון, וגם היו כמה מקרים שכן נוהלו נכון על ידם… כלומר ערערנו על הפרדיגמה הקיימת, וזה אפשר לו לנסח אחת חדשה.
מכאן, חפשו ונסחו את הפרדיגמה החדשה שתשרת אתכם בניהול:
> השראה- דברו עם מנהלות ומנהלים אחרים (כאלה שמרגיש לכם נח איתם), איך הם מתמודדים עם מצבים ניהוליים דומים. מה הנחת היסוד שלהם במצבים האלה. באופן הזה תחשפו לעוד פרדיגמות ניהוליות, תרחיבו את צורת החשיבה שלכם.
> חזון – בררו עם עצמכם (מומלץ אפילו לכתוב) – איך הייתם רוצים לפעול באותם מצבים שכרגע מעכבים אתכם באופן שייטיב עם המצב, באופן שתהיו מרוצים מהתפקוד שלכם. דמיינו תמונת מצב שונה מזו שקורית היום.
המטרה היא להבין שהפרדיגמה הנוכחית (שכנראה ליוותה אתכם שנים רבות) תחלש ובמקומה יהיה מקום לפרדיגמה חלופית, מקדמת, שאותה תשלפו (בראש…) בכל פעם שהפרדיגמה המעכבת עולה. זה מצריך תרגול, אבל ככל שתתרגלו יותר את החלפת הפרדיגמות אתם תראו את השינוי בהתנהלות שלכם ובתגובות של אחרים.
במקרה שלנו – המנהל בחר לשנות פרדיגמה מ"אני לא יכול לסמוך על אף אחד" ל"אני יכול לסמוך על הקולגות שלי, אני צריך לתקשר את הצרכים שלי באופן מדוייק ואם הם יטעו- אני אפנה אליהם".
זה לא היה פשוט, אבל בכל יום הוא עשה עוד צעד, ועוד אחד. וכבר רואים התקדמות יפה שבאה לידי ביטוי בשביעות הרצון שלו מהתוצרים שהוא מקבל (שאגב, אני לא בטוחה שהקולגות שלו שינו משהו מצידם…).
דוגמא נוספת – מנהלת נכנסה לתפקיד חדש בארגון שהיא עובדת בו. אנחנו מכירות תקופה והיא ביקשה שיחה כי הרגישה מוצפת.
בשיחה העלתה רצון לייצר שינוי באופן מיידי, היא התלבטה על המבנה הארגוני שתבנה בתפקיד החדש, איך יקבלו אותה, היא מאוד מאוד רצתה להצליח ולהוכיח את עצמה וזה ממש הלחיץ אותה. היא לא ישנה טוב.
בשיחה:
- זיהינו פרדיגמה שלה שהכל צריך לקרות עכשיו, מהר, וטוב כדי שיעריכו אותה.
- הבנו את המחירים של הפרדיגמה הזו – היא עדין לא מכירה מספיק, לא לשתף אנשים יכול ליצור התנגדות, הלחץ על התוצאות עושה אותה עצבנית ואנשים נרתעים מלעבוד איתה
- יצרנו פרדיגמה חלופית
החיוך וההקלה שהיו לה על הפנים בסוף הפגישה היו שוות הכל. הלחץ ירד, שרטוטי המבנה הארגוני החדש נגנזו והיא התחילה להתכונן לפגישות היכרות עם אנשיה.
לסיכום,
ההתנהגות הניהולית שלנו מנוהלת על ידי תפיסות, פרדיגמות שלרוב סמויות לנו, אנחנו לא רואים אותן. כשדברים לא עובדים בניהול, זה זמן טוב לעצור ולבדוק "על איזה פרדיגמות זה יושב" ומכאן לעשות שינוי בפרדיגמה, שיביא לידי ביטוי התנהגות חדשה.
