מנהלי מנהלים? עם יד הלב-
עד כמה אתם מעורבים בתהליך ובשיחות הערכת העובדים שעושים המנהלים שתחת ניהולכם עם העובדים שלהם?
יש לכם זמן לזה? משאבים? אתם משחררים לגמרי? ואולי אתם מעמיקים ועוברים איתם על כל עובד.ת?
ככל שעולים בדרג הניהולי, יורדת השליטה על מה שקורה בפועל בשטח. בתהליך הערכת ביצועים שנתי בארגון – בו מושקעים משאבי זמן ואנרגיה ניהוליים גבוהים – יש הזדמנות להשפיע מקרוב על העובדים, ומצד שני אתם כבר לא המנהלים.ות הישירים, אז מה נכון? כמה להתערב?
ישנם כאלה שנותנים אמון מלא במנהלי העובדים ומשחררים לגמרי, אחרים רוצים להיות שותפים מחשבתיים לדילמות של המנהלים תחתיהם, לדעת מה קורה עם הצוותים, לתמוך, להיות מעורבים. אבל כשיש 5-6 מנהלים לנהל, ולכל אחד 5-10 עובדים – אנחנו מדברים על 30-60 עובדים.ות, ואי אפשר להיות מעורבים ברזולוציה פרטנית של כל אחד מהם, גם לא צריך.
אז איפה האיזון? איך עושים את זה נכון? איך מסתכלים "מהמרפסת" על התהליך מבלי להיקלע למיקרו מנג'מנט, הקטנת המנהל הישיר או איבוד פרטים חשובים?
איך ממקסמים את הערכת העובדים ככה שתיתן מענה גם לצרכים עתידיים של המחלקה / אגף שלכם?
בעוד שמנהלים ישירים מצויידים בכלים לשיחות עם העובדים שלהם, חסר מענה לאופן שבו מנהלים של מנהלים מתמודדים עם התהליך ביחס לעובדים.
החלטנו להרים את הכפפה ולכתוב על זה פוסט.
מה התפקיד של מנהל.ת עקיף בתהליך הערכת ביצועים שנתי לעובדים?
קחו עוד רגע לענות לעצמכם – מה התפקיד שלכם בתהליך הזה מול העובדים?
משימתי – לוודא שהכל קורה ברמה הטכנית? ואולי לחנוך את המנהלים ולהכווין אותם? ומה לגבי מסרים שלכם חשוב שיעברו לעובדים מסויימים – עד כמה חשוב שתתנו אותם? ואם עובד יפגע בעקבות שיחה לא טובה עם המנהלת הישירה – זה עליך?
אם בסיום קריאת הפוסט תתחדד לך התשובה לגבי התפקיד שלך בתהליך – תהיה לזה כבר תרומה משמעותית להשפעה שלך, כי תפיסת התפקיד מייצרת התנהגות ניהולית.
אנחנו מאמינות שבתהליך הזה יש הזדמנות אדירה עבורך- לעצור רגע, לעשות זום אאוט ולהביא ערך מוסף שהוא לא רק ברמת השיחה, אלא ברמת הראייה המערכתית, תכנון קדימה של האגף או המחלקה ובהתאם בצוותים השונים.
יאללה, לתכל'ס.
לנהל את תהליך הערכת העובדים באופן אפקטיבי
כדי לנהל את תהליך הערכת העובדים אצלך בחטיבה / אגף באופן אפקטיבי נתייחס ל 3 רמות:
רמה 1: הרמה האסטרטגית – רמת המחלקה / אגף
רמה 2: רמת מנהל.ת הצוות – ליווי ופיתוח ניהולי
רמה 3: רמת העובד העקיף – מקרי קיצון
באופן הזה גם ממקסמים את התהליך מתוך ראייה מערכתית, גם נותנים מענה מדוייק לכל מנהל.ת צוות, וגם בוחרים בפינצטה את האירועים שאתם כן מעורבים בהם.
מה קורה בכל רמה? – תמשיכו לקרוא…
רמה 1: הרמה האסטרטגית – רמת המחלקה / אגף
ברמה הזו מתייחסים אל תהליך שיחות ההערכה ומשוב כאמצעי להיערכות של כלל האגף / מחלקה- לקראת השנה – שנתיים הבאות בהיבט של העובדים והיכולות הנדרשות. ולכן, תשאלו את עצמכם (אפשר גם במשותף עם צוות המנהלים שלכם) את השאלות הבאות:
- לאן התחום שלנו מתפתח ברמה המקצועית? מה צפוי לו בשנה – שנתיים הקרובות?
- איך הAI משפיע על התחום שלנו?
- איזה יכולות, סקילס, מקצועיים וניהוליות ידחפו אותנו קדימה ומהן אנחנו צריכים יותר, איזה יכולות, סקילס מעכבות אותנו או מיותרות, ולכן אנחנו צריכים פחות?
- בעקבות זה – מי הטאלנטים שיש לנו היום, אנשים שאנחנו רוצים לשמר? – מקצועית וכדור המנהלים הבא?
- היכולות של מי כבר פחות רלוונטיות, ומה אפשר לעשות עם זה?
דרך השאלות האלה אתם עושים מיפוי של האנשים מתוך הסתכלות אסטרטגית קדימה, ויכולים לנהל את התהליך בצורה מושכלת עם המנהלים הישירים שיכוונו את העובדים. למשל – עובדת מוכשרת שהתחום שלה מצטמצם – לברר איתה בשיחה לאן מעניין אותה לצמוח, לשדר לה שאנחנו רוצים אותה איתנו ולכוון אותה אל הכיוונים האסטרטגיים שהגדרנו. עובד שלא עושה מספיק כדי לצמצמם פערים, והתחום שלו תופס תאוצה בשנה הקרובה – חשוב יהיה לתאם איתו ציפיות בשיחה הזו, ולשים יעדים ברורים בנוגע להתפתחות המקצועית.
רמה 2: רמת מנהלי.ות הצוות – ליווי ופיתוח ניהולי
ברמה הזו כדאי להשקיע את הזמן שלכם בפיתוח המנהלים.ות שלכם במתן משוב אפקטיבי, שיוביל לפיתוח העובדים שלהם.
תשאלו את עצמכם לגבי כל אחד / אחת מהם:
- האם המנהל.ת יודע.ת לנהל שיחת משוב משמעותית? לתת פידבק בונה? לתרגם את הפידבק לפעולות אופרטיביות? לפרגן לעובדים? חשוב לשים לב למנהלים חדשים
- עד כמה הם מתמודדים עם שיחות מורכבות עם עובדים? האם השיחות אפקטיביות או שנשארים פערים שבסוף מגיעים אליכם?
- איזה אתגרים הוא או היא צופים שיהיו להם בשיחות ההערכה? באיזה היו רוצים שהשיחות ישפיעו על חברי הצוות?
- האם יש הזדמנות בשיחות לתאם ציפיות בנוגע לעבודה השוטפת?
- לדוגמא – מנהל שהאווירה בצוות מאוד חברית ומגובשת, אבל קשה לו לשים גבולות ולגייס אותם כשצריך מאמץ נוסף – ובסוף הוא נשאר להשלים פרויקטים או לתת פוש נוסף. זה בהחלט נושא שאפשר יהיה לתרגל אותו להעלות בשיחות עם חברי הצוות בשיחות – תאום ציפיות בנוגע לעבודה בזמני עומס או הגשה של פרויקטים.
- האם הם יודעים מה חשוב לך בתהליך הזה? לאן תרצה למנף את המשובים עם העובדים וממה להיזהר?
- ברמה הזו אפשרי שתבקשו לשמוע מה המסר המרכזי שרוצה ראש הצוות להעביר לכל אחד.ת מהעובדים ואת היעדים לשנה הבאה. ממש ב 2-3 משפטים על כל עובד.ת – מה יהיה הדגש ומה היעד.
שיחת משוב, הערכה, היא כלי ניהולי שימושי ממש ברמת היומיום. יש כאן הזדמנות חניכה עבורך מול המנוהלים על ידך שכדאי למנף. התייחסות לנושא בפגישות ה 1:1 שלכם יכולה לייצר שיח שונה בשיחות הערכה שנתיות וגם לאחר מכן, לאורך השנה.
רמה 3: רמת העובד העקיף – מקרי קיצון בלבד
ברמה הזו אתם נכנסים מאחורי הקלעים בהכנה לפרטי פרטים לקראת שיחת ההערכה רק במצבי קיצון:
- עובדת עם ביצועים נמוכים שמנוהלת על ידי ראש צוות חדשה וביקורתית – ואתם חוששים ממצב שהשיחה תדרדר והעובדת תעזוב באמצע הפרויקט
- עובד אגרסיבי שלמנהל שלו יש חשש מהשיחה
במקרים האלו, אפשר ממש לרדת למבנה השיחה, להציע לעשות סימולציה, לערב את HR בהכנה. אלו אמורים להיות ממש מקרים בודדים ולא מעבר.
באופן הזה תינתן למנהלים תחושה שהם לא לבד בסיטואציה המורכבת הזו.
מיפוי הצוותים כהכנה לשיחות – מודל 9 BOX
עברנו על 3 הרמות, אבל נרצה להוסיף כלי לרמה האסטרטגית.
ניתן וחשוב להסתכל על כל צוות בזום אאוט. מודל ה 9 BOX – הוא כלי מסייע למנהלי הצוות וגם לכם למפות את העובדים לפי רמת הביצועים כרגע והפוטנציאל העתידי. בצוותים גדולים יחסית (6 עובדים ומעלה) הוא עושה סדר ונותן תמונה רחבה.
מומלץ להסביר אותו לכל ראשי הצוותים שלך, ואז לבקש מהם להגיע ל1:1 איתך עם מיפוי של הצוות לפי המודל. באופן הזה יבלטו העובדים/ות שהמשוב איתם משמעותי / רגיש יותר השנה.
9-Box הוא מודל מיפוי עובדים שמשלב שני פרמטרים:
- ביצועים נוכחיים (Performance) – עד כמה העובד טוב בתפקיד הנוכחי שלו
- פוטנציאל עתידי (Potential) – עד כמה יש לו יכולת לצמוח ולקחת תפקידים מורכבים יותר (מקצועיים או ניהוליים)
כשמשלבים את שני הפרמטרים האלה, מקבלים טבלה של 9 תאים (3×3), שכל תא מייצג "סוג" שונה של עובד.
כשהמנהלים הכפופים אליך עושים את המיפוי באופן הזה מיד קופצים הכוכבים (ביצועים חזקים, פוטנציאל גבוה) – שתרצו לשמר – וזה ישפיע על שיחת ההערכה בחלק של ההערכה וההתפתחות המקצועית שתשמר אותם, גם סימני השאלה יעלו (ביצועים מאתגרים, פוטנציאל נמוך) – וחשוב שזה ישוקף בשיחת המשוב בצורה זהירה. תוכלו לסמן את העתודות המקצועיות – ״יהלומי הגלם״ (ביצועים טובים, פוטנציאל גבוה), ו״השחקנים המרכזיים״ (ביצועים חזקים, פוטנציאל בינוני).
מעבר לתוצר עצמו – המיפוי הזה יאפשר למנהלי הצוות ראייה מערכתית ואסטרטגית על הצוות, ולכם – שיקוף מיידי של המצב בכלל הצוותים. במקום שהמנהל הישיר יספר לך על כל 10 העובדים שלו אחד אחד (זה יקח שעה!), הוא יוכל לשתף אותך בתמונה הכוללת (חסרים עובדים עם פוטנציאל גבוה, או עם ביצועים חזקים) ורק במה שרלוונטי – מי הכוכבים, מי סימני השאלה וכד'. זה המקום לניהול סיכונים בזירת העובדים והזדמנות לסמן את העתודה הניהולית.
עוד כמה נקודות למנהלים עקיפים בתהליכי הערכת עובדים:
- תאמו ציפיות – מתי תרצו עדכון על התקדמות שיחות ההערכה? – בסיום כל השיחות? בסיום כל שבוע? ואולי תבקשו עדכון רק כשיש אירועים חריגים שחשוב שתדעו או כשיש פער שלילי בין האופן שבו העובד העריך את עצמו לעומת המנהל הישיר?
- אתם יועצים, מלווים, לא מקבלי ההחלטות – מאחר ושיחת הערכה שנתית היא יריית הפתיחה לתהליך לאורך כל השנה, חשוב שהדברים יעשו על דעת המנהלים הישירים, ומתוך מוכנות שלהם. תשאלו שאלות, תבקשו לדעת, תחשבו ביחד. את ההחלטות והביצוע תשאירו למנהלי הצוות, כי הם יצטרכו לתווך אותם – ולכן להאמין בהן ולהצליח להעביר מסר אוטנטי ולא כזה שישמע מפיכם…
- חזקו את המנהיגות שלהם מול העובדים – בהמשך לסעיף הקודם, חשוב מאוד שהמעורבות שלכם תהיה מאחורי הקלעים וסמויה לעובדים. כל מצב בו אתם מחלישים את הסמכות של ראש הצוות מול העובד.ת – רק ייצר לכם עוד עבודה לאורך זמן – כי העובד יפנה אליכם או שראש הצוות יהיה תלוי בכם בכל צעד.
- צרו למידה- תתעניינו בהתקדמות התהליך, באתגרים, בהצלחות, בתובנות שלהם, ותלוו אותם לאורך כל הדרך.
לסיכום
להיות מנהל של מנהלים דורש למצוא את האיזון הנכון בין מעורבות למתן עצמאות, זה אומר שדברים יעשו בדרך קצת שונה ממה שחשבתם. תהליך שיחות הערכה שנתיות מלא בהזדמנויות ניהוליות – לאגף, לראשי הצוותים. מקסמו אותו על ידי כך שתחליטו קודם כל מה אתם רוצים להרוויח ממנו, ומה התפקיד שלכם בהקשר הזה. ומכאן, תפעלו לאור הכלים הרלוונטיים. אתם יכולים לבוא לידי ביטוי במגוון דרכים, הכל מתחיל מהשאלה מה אתם חושבים שהתפקיד שלכם בתהליך הזה.
