תהליך פיטורים בארגון הוא אחד האתגרים המורכבים שהנהלה מתמודדת איתם, על אחת כמה כשמדובר בפיטורים חוזרים בתקופה קצרה יחסית.. כששולחים אנשים הביתה – חלקם עם משפחות,חלקם מבוגרים יחסית לשוק העבודה – מדובר בהחלטה כואבת, לעיתים מייסרת. ובשוק עבודה חלש זה רק מתעצם.
חלק גדול מהקשב הולך אל תהליך הפיטורים והמפוטרים בזמן שיש הכרח לתכנן ולפעול במקביל עם האנשים שנשארו בארגון. אספנו 5 "מלכודות" שאנחנו מזהות בארגונים אליהן נופלות הנהלות וחברי.ות הנהלה מול העובדים מתוך כוונה טובה, רצון ליצור בטחון ובניסיון למזער נזקים.
בפועל הטעויות האלה מערערות את האמון של העובדים שנשארים בארגון ויוצרות נזק ארוך טווח. מחקר של HBR* מראה שארגונים שעוברים פיטורים רואים ממוצע 20% ירידה בביצועי עובדים, 41% ירידה בשביעות הרצון, 36% ירידה במחויבות ארגונית, ו-31% עלייה בעזיבה וולונטרית.
אפשר לצמצם את זה!
על 5 טעויות שפגשנו בארגונים, וכמובן על פתרונות – בפוסט:
טעות 1: התעלמות מהמתחים והאתגרים
אחרי הפיטורים, עולים בשטח מתחים ואתגרים טבעיים – הצוותים נדרשים לעשות יותר בפחות משאבים, להציג בטחון כלפי לקוחות כשבפנים יש אי בהירות, לתת את המקסימום ויותר – כשלא בטוח אם יפטרו אותי בגל הבא או לא.
במצבים מסוימים חברי ההנהלה נמנעים מלהכיר ולעסוק במתחים ובאתגרים – מתוך חשש שזה יהפוך אותם למוחשיים, או מתוך הזדהות עם העובדים, ואולי כי אין תשובות או פתרון.
ההתעלמות מהמתחים הללו יוצרת שני דברים הרסניים: הראשון, תחושה אצל העובדים שלא רואים אותם ולא מקשיבים להם – מה שמוריד את המוטיבציה באופן מיידי. השני, הימנעות משיח על הבעיות מביא לזה שלא שמים את הדברים על השולחן ולכן לא ניתן לקדם פתרונות.
זה כמו כשכואבת השן ולא הולכים לרופא – הבעיה רק מחמירה והפתרון יעלה יותר עם הזמן.
הפתרון: למרות הפחד – לפעול באומץ, להסתכל לבעיות שנוצרו ישר בעיניים ולהתמודד. להכיר במתחים ובאתגרים, ולרתום את הצוותים לחיפוש פתרונות. לדוגמא: יש חשש או תסכול מכך שכמות העובדים בצוותים ירדה והתכולות נשארו? האמת, צודקים. התעלמות לא תעזור. שיח על איך לייעל תהליכים, לקצר שלבים, להיעזר בגורמים חיצוניים כשצריך – יהיה אפקטיבי הרבה יותר.
טעות 2: ניתוק ההנהלה מהשטח וממה שעובר על העובדים
אחרי שההחלטה על הצמצומים התקבלה ויושמה, עולה תחושה מהשטח שחברי ההנהלה מתנתקים. הם ממשיכים לנהל את הארגון קדימה, אל יעדים וחזון, אך לא באים לדבר עם הצוותים, לשאול מה שלומם, לא מחפשים להבין את ההשלכות ממקור ראשון, ומשאירים אותם ללא מענה לאתגרים שעולים. זה יוצר פגיעה באמון בהנהלה, שמוביל לריחוק ומחליש את המחוברות לארגון.
כשזה קורה, הזירה נשארת לניהול של מנהלי הצוותים – שלא תמיד מצליחים להכיל את האירוע, ולפעמים גם הם מתוסכלים, אפשר להבין. במצב הזה המסרים שעוברים דרכם לא תמיד משרתים את הארגון ואת האמון בהנהלה.
ביטוי נוסף של אותה טעות- כשהמנכ"ל או חברי הנהלה נאחזים בחזון מעורר ההשראה של החברה, או בהזדמנות גדולה שנוצרת, תוך "דילוג" או "התעלמות" מהקושי שקיים עכשיו. זה מרגיש לעובדים מנותק ולא אותנטי.
הפתרון: עם יישום תהליך הפיטורים, כל חבר.ת הנהלה נפגשים אחת לתקופה קבועה עם כל הצוותים שמנוהלים על ידם, גם אחרי שמהלך הפיטורים הושלם. המלצה: להתחיל עם פגישה אחת לשבוע – שבועיים (תלוי במידת הקושי שהצוותים חווים), ולרווח בהדרגתיות עד שרואים שההתנגדויות יורדות ויש התייצבות בצוותים מבחינת תחושות, אמון ותפקוד.
בפגישות חשוב להקשיב, לתת מענה למה שניתן, לגדר את מה שלא ברור או ידוע, לקחת לבדיקה את מה שנחוץ, לשתף באותנטיות לגבי תחושות אישיות וגם להפיח תקווה.
כדאי לעשות לפני הפגישה תאום ציפיות עם מנהל.ת הצוות – מה התוכן המתוכנן, דגשים או המלצות שלהם, וגם מה התפקיד שלהם בתוך הפגישה – כדי שישארו בכובע ניהולי ולא "יתפסו צד" עם העובדים.
טעות 3: חוסר כנות עם העובדים
כשעולות שאלות קשות כמו "האם יהיה סבב פיטורים נוסף?" או "איך ניתן מענה לפרויקט גדול שאמור להגיע?" – לא תמיד יש תשובה ברורה. המצב שבו חברי הנהלה לא כנים עם העובדים, בניסיון לא להוריד עוד יותר את המוטיבציה או לא להכביד, יוצר יותר נזק מתועלת.
כי בשלב כלשהו, אם יהיה סבב פיטורים נוסף או שהעובדים יצטרכו לעבוד קשה מאוד, הכעס והתסכול יהיו גדולים יותר, האמון ישבר: "הוא אמר שלא יהיה סבב נוסף – והנה מגיע עוד אחד". איך אפשר להמשיך להאמין להנהלה?
מחקר** של Careerminds בקרב 1000 עובדים מראה לנו ש 53% מהעובדים שנשארו דיווחו על ירידה באמון כאשר התקשורת על הפיטורים לא הייתה שקופה.
כך שעם כל הקושי – שווה לאמץ את הגישה הכנה והאחראית.
הפתרון: איך הייתם רוצים שיענו לכם כשאתם שואלים אם יהיה סבב פיטורים נוסף? תהיו כנים. כשאתם לא יודעים – זה מה שצריך להגיד. חשוב לשקף בפירוט את המאמצים שההנהלה עושה כדי למנוע סבב פיטורים נוסף. וביננו, מי יכול להתחייב שלא יהיו פיטורים?
לגבי הפרויקט, גם כאן כדאי להיות כנים – אפשר לומר שצפוי עומס גדול בחברה עם הכניסה שלו, אבל זה יתן גם דחיפה תזרימית וההנהלה מחפשת פתרונות כדי להקל בטווח המיידי והארוך. אפשר לייצר קבוצת עובדים לסיעור מוחות לחשיבה על היערכות שתייעל ותקל תהליכים.
אם מטריד אתכם שתהיו כנים ועובדים יעזבו – צודקים, זה יכול לקרות. מצד שני, הם יעריכו את הכנות. ואין ספק שאם לא תהיו גלויים וזה יתגלה – יותר עובדים יעזבו ברגע שיוכלו.
טעות 4: אי-שיקוף המאמצים שנעשו כדי למנוע את הפיטורים
אנחנו שומעות על המאמצים שמנכ"לים וחברי.ות הנהלה עושים כדי להימנע מפיטורים – גם בצד החיסכון בהוצאות וגם בצד הגדלת ההכנסות. בפועל, חלק קטן מזה מגיע אל העובדים. חבל.
המאמצים הללו משקפים הלך רוח, ערכים, דאגה ואכפתיות לעובדים. דווקא בתקופה כזו, הדברים האלה כל כך חשובים. כשעובדים יודעים שההנהלה באמת ניסתה למנוע את הפיטורים, האמון גדל והנכונות לעבוד קשה למען החברה עולה.
הפתרון: שתפו, שקפו, יותר מפעם אחת וביותר מדרך אחת. תפרטו, אל תישארו עמומים. במקום "אנחנו עושים מאמצים להגדיל פעילות אצל לקוחות", תארו את מה שנעשה: "אנחנו חוזרים אל לקוחות שהפעילות איתם הסתיימה, מנסים להגדיל פעילות אצל לקוחות קיימים, מנסים להיכנס גם למגזר X או למדינה Y כדי להגדיל נפח פעילות."
תעבירו את המסר ב All Hands, במייל לכלל החברה, דרך מנהלי הביניים. עדכנו בכל הזדמנות שיש.
העובדים ירגישו יותר בטחון כשיש כאן הנהלה שפועלת בשבילם. זה בונה אמון ומחויבות.
טעות 5: לא מספרים את הסיפור הארגוני
תהליך פיטורים הוא תוצאה של מגוון גורמים – חלקם בהשפעת הארגון (החלטה על כניסה לשוק חדש שלא צלחה, תמחור נמוך מדי) וחלקם בגלל הסביבה (מתחרה חדש, מלחמה, ירידה בפעילות הגלובאלית). ברוב המקרים הנהלות לא ששות למהלך כזה של פיטורים, שהנזק ממנו גדול – תדמיתית כלפי חוץ וכלפי העובדים וערעור הבטחון ביכולת החברה לעמוד ביעדים.
מה הסיפור שתרצו שירוץ במסדרון החברה? מה תרצו שיגידו עליכם – חברי הנהלה? כמו שהשיווק או הדוברות בונים סיפור כלפי חוץ – כזה שיצמצם נזקים – חשוב להציג גם סיפור פנימה.
סיפור ש"יעשה שכל", שיחבר רגשית, סיפור שיתן כוח ותקווה ואופק להזדמנויות חדשות. תחשבו על מנהיגים שהובילו בתקופות קשות – הם אף פעם לא דיברו רק על הקושי והתוצאות ההרסניות, הם גם לקחו אחריות על ההובלה, דיברו על אומץ והסתכלו קדימה.
הפתרון: גבשו את הסיפור הארגוני למצב הקיים. מה ההקשר העסקי? למה הצעד היה הכרחי? איזה מאמצים עשינו למנוע את זה? למה זו היתה הבחירה? מה זה יאפשר לנו? מה אנחנו עושים עכשיו כדי לוודא שזה לא יקרה שוב? לאן אנחנו הולכים מכאן? מומלץ לגבש את הסיפור יחד כהנהלה – כדי שישמע קול אחיד ומסר משותף לארגון.
שתפו את הסיפור הזה בצורה עקבית, בפגישות צוות, בעדכונים ארגוניים, במיילים. ספרו אותו כך שהעובדים יבינו את התמונה הגדולה ויראו את עצמם כחלק מהמסע קדימה.
כשתספרו את הסיפור שהייתם רוצים, יש סיכוי גדול יותר שעל זה ידברו במסדרונות.
לסיכום,
לצד האתגר האדיר בניהול תהלך פיטורים יש כאן גם הזדמנויות (קלישאה, אבל נכון…). אנשים מקודמים בתפקיד או מקבלים תחומי אחריות רחבים יותר שמעשירים אותם ואת הניסיון שלהם. דרכי פעולה חדשות או חדשניות מאומצות ומקלות על תהליכי עבודה שהיו מסורבלים לפני כן.
שווה להשקיע ולהתמודד נכון ניהולית מול המצב כדי למקסם את הפוטנציאל.
מחקרים מראים שמורל העובדים לא חוזר לקדמותו גם אחרי שנתיים מפיטורים, וחברות שעוברות פיטורים יכולות לסבול מתת-ביצועים למשך עד שלוש שנים. אבל ניהול נכון של התהליך יכול לצמצם את הנזקים ולשמר את האמון.
חמשת הנקודות שהזכרנו הן התחלה מצויינת.
להצלחה הניהולית שלכם,
רות חובב וענונו
* https://hbr.org/2024/10/research-the-long-term-costs-of-layoffs
** https://careerminds.com/blog/layoff-communications
