סמנכ״ל פיתוח בחברה טכנולוגית שיתף אותי השבוע בתסכול על כך שראש צוות שתחת ניהולו ידע על עובד שאינו מרוצה ושוקל לעזוב, אבל לא ממש התייחס לכך. ״הוא בכלל לא הבין שהתפקיד שלו זה לשים לב לדברים כאלו ולטפל בזה״.
בחברה אחרת, התלוננו סמנכ״לים על המנכ״ל שלתחושתם לא סומך עליהם ונוהג מולם במיקרומנג׳נט. מדובר במנכ״ל שהתקדם לתפקיד לאחר שביצע את רוב התפקידים של הסמנכ״לים שתחתיו היום. לכן הוא יודע בדיוק מה הוא רוצה ואיך הדברים צריכים להיעשות. אחד הסמנכ״לים שיתף ״הוא עוד לא הבין שתפקידו השתנה. הוא רוצה לעשות כל הזמן את התפקידים של כולנו. הוא חייב לשחרר ולהתעסק בנושאים יותר אסטרטגיים״.
המשותף לשני המקרים – פער בתפיסת התפקיד. במקרה הראשון – מדובר במנהל בתחילת דרכו שלא גיבש לעצמו תפיסה של מה התפקיד שלו כולל בהיבט טיפול ודאגה לאנשים שתחת ניהולו. מכאן נוצר פער בין האופן בו המנהל שלו רואה את התפקיד שלו לבין ההבנה שלו לגבי מה נדרש ממנו. במקרה השני – מנכ״ל שעדיין מחזיק בתפיסה שהיה לו כסמנכ״ל. הוא מתקשה לעשות שינוי בתפיסת התפקיד ולאמץ ניהול שפחות מבוסס על מומחיות ויותר על תכלול של כלל הארגון וקידומו בהיבט האסטרטגי.
אז מהי בעצם תפיסת תפקיד?
מדובר בתפיסת אישית וסובייקטיבית (בניגוד ל׳הגדרת תפקיד׳). היא משקפת את העקרונות, הערכים, סדרי העדיפות שמנחים אתכם בתפקיד ובאים לידי ביטוי באופן בו אתם מנהלים – במה אתם משקיעים את עיקר המאמץ? מה אתם מצפים מאנשיכם? על מה אתם מתגמלים? וכו׳.
לכל מנהל.ת יש תפיסת תפקיד. לא תמיד היא מודעת כי רוב המנהלים לא עוצרים להגדיר לעצמם מהי – אבל יש להם אותה.
יש מנהלים שרואים בתפקידם לדחוף קדימה בכל הכח את הפרויקטים והאנשים. בזה הם משקיעים את עיקר תשומת הלב שלהם. אחרים רואים בתפקידם להצמיח ולפתח אישית ומקצועית את האנשים שלהם. ויש כאלה שהתפיסה שלהם היא להיות גורם מקצועי מייעץ לאנשיהם – מעין מנטור. כל תפיסה מייצרת התנהלות ותיעדוף שונה של הדברים.
כל מנהל ממקד את המאמץ הניהולי שלו בנושאים שונים (התייעלות, כיבוי שריפות, הצמחת אנשים, בניית מנגנונים שעושים סדר, מהלכים אסטרטגיים, יוזמה וחדשנות וכו׳). הבחירה במה להתמקד מושפעת רבות מתפיסת התפקיד.
למה חשוב שמנהלים יגבשו לעצמם את תפיסת התפקיד שלהם?
כשתפיסת התפקיד מגובשת, קל יותר לענות על שאלות כמו – מה הצעד הבא של המחלקה שלי? לאן אני רוצה להוביל את הפרוייקט ואת האנשים? קל יותר להסביר לאנשים באופן ברור מה אתם מצפים מהם. תפיסה מגובשת מאפשרת להיות יותר עקביים בפעולות ובמסרים, לבנות עם אנשיהם אמון, לרתום ולהשפיע על הסביבה ולקבל החלטות.
מתי נדרש לבחון מחדש תפיסת תפקיד קיימת ולשנות אותה?
בעיקר לאור שינויים –
לדוגמה בכניסה לתפקיד בכיר יותר – המלכודת שמנהלים רבים נופלים אליה – הם נכנסים לתפקיד בכיר יותר עם תפיסת התפקיד שהיתה להם בתפקידם הקודם. הסביבה שלהם מצפה מהם לתפקוד ברמה אחרת, אך הם ממשיכים לנהל באמצעות ההרגלים שהיו להם בתפקיד הקודם.
דוגמה נוספת היא במצב של ניהול לאור שינוי – דוגמה מרתקת לכך, פגשנו השבוע בעבודה עם הנהלה שנעזרה בנו לטובת קבלת כלים לניהול היברידי. בעבודה עימם, זיהינו יחד עם חברי ההנהלה תפיסות שלהם בניהול שתאמו את הימים בהם כולם הגיעו למשרד. לדוגמה, אחד המנהלים שיתף – ״אני לא יכול להיות בשליטה כשאני לא רואה את האנשים״, ״יום עבודה מהבית צריך להיות דומה ליום עבודה במשרד. רק שהוא מהבית״, ״כשאני יודע כמה שעות אנשים עובדים, אני יכול לעקוב אחרי ההתקדמות שלהם״. זיהוי התפיסות שלו איפשר לבחון מתי הן כבר לא מתאימות למציאות החדשה ומהן תפיסות הניהול שנכון לו לאמץ. השינוי במתכונת העבודה הצריך ממנו שינוי תפיסתי לגבי תפקידו כמנהל כיוון שתפקידו השתנה. אלו היו הבנות שחשוב היה לבסס לפני הטמעת כלי ניהול חדשים.
איך מגבשים תפיסת תפקיד?
מודל ארגון – תפקיד – אדם הוא מודל מצויין שעושה סדר ומסייע בגיבוש תפיסת תפקיד. הוא יכול לסייע למנהלים בכניסה לתפקיד חדש, או למנהלים שרוצים לבחון מחדש את התפיסה שלהם.
ניתן להשתמש במודל על מנת לגבש לעצמכם את תפיסת התפקיד שלכם. כמו כן, ככלי לעזור למנהל שתחת ניהולכם לחדד לעצמו את התפיסה שלו. במקרה זה, זוהי הזדמנות מצויינת לתאם ציפיות לגבי פעולות ותפיסות ניהוליות שחשוב לכם שאותו מנהל יסגל.
כך עושים את זה:
ארגון – מפו לעצמכם את האתגרים המרכזיים שהארגון שלכם מתמודד איתם כרגע. (הכוונה פה היא גם לארגון ברמת כלל החברה וגם לארגון ברמת היחידה שתחת ניהולכם).
אם הארגון ממוקד בעת הנוכחית בהתייעלות, בצמיחה ואולי במעבר לצורת עבודה חדשה – כל אלו תנאים שמצריכים מכם לשנות את תפיסת ואופן הניהול שלכם.
לדוגמה, ארגון שהיה קטן גמיש ואינטימי וצומח במהירות מצריך מיקוד ניהולי בהגדרות תפקיד, בניית מנגנוני תיאום וסינכרון, קליטת עובדים חדשים בקצב גבוה וכו׳… האתגר הניהולי למעשה משתנה. במקרה זה, חשוב לשאול – איך צמיחת הארגון משפיעה על תפקידי כמנהל? מה נדרש לעשות אחרת לאור זה?
מנהלים שלא עושים את השינוי התפיסתי וממשיכים לנהל עם התפיסות ששירתו אותם בשלב בו הארגון היה קטן, יתקשו ״לקחת את הסיבוב״ ולהצליח במציאות החדשה.
תפקיד – מפו את כל האנשים שיש להם השפעה על יכולתכם להצליח בתפקיד (מנהל.ת ישיר.ה, עובדים, ממשקים, לקוחות וכו׳).
נסו לאפיין את הציפיות של אנשי מפתח מכם. מה הם הכי צריכים מכם (דליברי בזמן ובאייכות, אוזן קשבת ותמיכה, ״שקט תעשייתי״ ואולי פרואקטיבות ויוזמה). מומלץ לקיים שיחות עם מספר אנשים ולברר איתם – מה הציפיות שלהם? מה עובד טוב באופן בו אתם עובדים יחד ומה היו שמחים לראות שקורה אחרת?
אדם – זה המקום לבחון את עצמכם – מהו סגנון הניהול שלכם? מהו הערך המוסף הייחודי שאתם מביאים לתוך התפקיד?
מה מייחד את האופן בו אתם מנהלים? מה עבד לכם עד היום ותרצו להמשיך
לעשות, ומה נדרש לעשות אחרת כדי להצליח אל מול האתגרים שעל הפרק כעת?
שילוב ההבנה של שלושת המרכיבים במודל – אתגרי הארגון, הצפיות ממני בתפקיד ומאפייני הניהול האישי – הם הבסיס לתפיסת התפקיד.
ברגע שתכתבו לעצמכם כמה שורות שמשקפות את תפיסת התפקיד שלכם:
מהם אתגרי הארגון המרכזיים כרגע? איך זה משפיע על מה שנדרש מכם כמנהלים?
מהן הציפיות מכם של בעלי העניין השונים עימם אתם עובדים?
מה מאפיין את הסגנון הניהולי הייחודי שלכם?
תיצרו לעצמכם מצפן חשוב לניהול שלכם. כזה שיאפשר לכם לבחון מידי פעם עד כמה אתם מממשים ביומיום את התפיסה? עד כמה היא תואמת את מה שמצופה מכם? עד כמה היא עוד משרתת אתכם או שנדרש עדכון גרסה? הבנות אלו יעלו לכם רעיונות לפעולות ניהוליות שתרצו לבצע לאורן.
כך גם לגבי ליווי וחניכה של מנהלים שתחת ניהולכם: כשאתם מזהים פער בין האופן בו אדם שאתם מנהלים נוהג לבין ציפייה שלכם- זוהי הזדמנות טובה לתאם ציפיות לגבי תפיסת התפקיד:
בקשו מאותו מנהל שיכתבו כמה משפטים על אחד משלושת המרכיבים (ארגון-תפקיד-אדם). על בסיס זה, קיימו שיחה לגבי התפקיד – במה הוא צריך לעסוק ובמה לא, מה סדרי העדיפויות שלו? איפה חשוב לו להשקיע את הזמן?
השאלות הללו הן בסיס מצויין- לשיחה חשובה על ניהול, על זיהוי תפיסות, גיבוש "אני מאמין" ניהולי ותיאום ציפיות.
לסיכום,
חשבו על מנהלים שהערכתם במיוחד לאורך הדרך. אלו שהיתה להם תרומה ייחודית עבורכם או עבור הארגון. לרוב תמצאו שקל לכם לענות על השאלה – מה אפיין את האופן שבו פעלו, ואת תפיסת התפקיד שמאחורי העשייה? בדיוק מהסיבה שמנהלים עם תפיסת תפקיד ברורה, הם אלו שמשאירים חותם ועושים הבדל.
