ההתנסות בעבודה מרחוק בחודשים האחרונים הוכיחה שהיא מביאה איתה יתרונות רבים. עם זאת, יש כמה קשיים שנעשים יותר ויותר בולטים לאורך הזמן. צמצום המפגשים הפיזיים באופן שמפחית הזדמנויות לסיעור מוחות הוא ללא ספק אחד מהם.
בשיחה שלי עם מנהל מוצר מארגון גדול שעבר לעבודה מהבית, הוא סיפר שהגיע חד פעמית למשרד כדי לראיין עם מנהל הפיתוח מועמד לתפקיד בחברה. הראיון הסתיים, המועמד עזב ואז התגלגלה בינהם שיחה ספונטנית על הפרוייקט המרכזי שלהם. לדבריו: ״לא יודע איך זה קרה, אבל בשעה הזאת, הצלחנו להתקדם מחשבתית הרבה יותר משהתקדמנו באינספור שיחות בזום״.
למה זה קורה?
כאשר לא עובדים באותו מרחב, נוצרת פגיעה בשני מישורים:
סיעור מוחות ספונטני – כל כך הרבה רעיונות טובים עולים דווקא בשיחה האקראית במסדרון, במפגש המזדמן בפינת הקפה או בשיחה הספונטנית שנוצרה כשמישהו עבר במשרד שלנו להגיד שלום וזרק משהו שהצית רעיון מעולה. כל זה קורה הרבה פחות בעבודה מרחוק.
סיעור מוחות בישיבות – לישיבות ודיונים וירטואלים יש יתרון בכך שהם נוטים להיות יותר ממוקדים וענייניים. עם זאת, הם מאפשרים פחות הפרייה הדדית, חשיבה יצירתית ופיתוח משותף של רעיונות.
סיעור מוחות כדרך לפתור בעיות או לקדם נושאים הוא אמצעי אפקטיבי במיוחד שמאפשר להנות מ״השכל הקולקטיבי״ של הקבוצה לטובת מציאת רעיונות בעלי ערך. מנהלים רבים מעידים כיום על קושי שנוצר בעקבות צמצום מפגשים פיזיים שפוגע ביכולת ליצור סיעורי מוחות.
ישנן כמה דרכים לחזק את האפקטיביות של סיעור מוחות באופן שיאפשר פתרון בעיות מורכבות גם מרחוק:
הגדרת הבעיה – לכל שותף בסיעור מוחות יש ידע רב שיכול לקדם אל פתרון הבעיה. האופן בו תוגדר הבעיה ישפיע על איזה ידע הוא ישלוף . מכאן החשיבות להגדרה ברורה של הבעיה שרוצים לפתור. זה מה שיאפשר תהליך חשיבה ש״פותח את הראש״, בתוך מסגור שמונע התבדרות. כך מבטיחים שסך המוחות ימקדו מאמץ לקידום אותה הבעיה. (הדבר נכון גם לסיעור מוחות באותו מקום פיזי. עם זאת, כשלא מתראים, הפוטנציאל לאי הבנות או פרשנות שונה למצבים עולה, ומכאן חשיבות כפולה במיקוד הבעיה).
יצירת קבוצת חשיבה מגוונת – בעידן שלפני הקורונה, בארגונים רבים היה קשה לתאם בין מגוון בעלי תפקידים במגבלות לו״ז ומיקום. היינו מורגלים כברירת מחדל למפגשי פנים אל פנים. ויתרנו בתהליכי חשיבה משותפת על אנשים שלא יכלו להגיע ויצרנו סיעורי מוחות מצומצמים.
הודות לעבודה מרחוק כיום, המעבר לשיחות וידאו עשה לנו ״סוויץ׳״ בראש. קל יותר לצרף לשיח אנשים שונים – מומחה מחוץ לארגון, אדם מארגון אחר שהתנסה בבעיה דומה, לקוח. בבואכם לחשוב מי נכון לצרף לשיח, במקום שתיצרו רשימה שמית של המשתתפים הרלוונטים, חישבו על בעלי תפקידים ותחומי המומחיות שיקדמו את החשיבה. רק אז, חפשו את האנשים שעונים לכך. כך תבטיחו קבוצת חשיבה מגוונת שתביא פרספקטיבות רבות לבעיה שאתם רוצים לפתור.
ניטרול ״חשיבה קבוצתית״ – אחת התופעות הידועות בחשיבה בקבוצה נקראת ״Group Think״ – זהו מצב בו אנשים שחושבים יחד (באותו זמן ומקום) מפתחים חשיבה דומה. כזאת שמאפשרת לראות רק מרחב מצומצם של פתרונות. אם תתחילו סיעור מוחות בשיחת וידאו בכך שתבקשו מהמשתתפים לזרוק רעיונות לחלל האויר, מידת האפקטיביות תהיה מוגבלת.
לכן מומלץ לבקש מהמשתתפים (כל אחד לחוד או בקבוצות קטנות) לקיים חשיבה ראשונית על הנושא ולשלוח אליכם מסמך עם רעיונות ראשוניים שהם גיבשו. בהמשך קיימו דיון עם כלל השותפים כדי לבחון את הרעיונות הכי מבטיחים ולהגיע להסכמה לגבי מה שתרצו לממש.
צרו הזדמנות לשיח לא פורמלי – דווקא בגלל צמצום מפגשים ספונטניים במסדרונות החברה, ישנה חשיבות גוברת ליצירת הזדמנות לסיעורי מוחות בשגרות השונות. לדוגמה, פתחו ישיבות סינכרון / סטטוס עם סבב בו כל חבר צוות עונה על שאלה כמו- מהי בעיה מרכזית שאני מתמודדת איתה השבוע, האתגר המרכזי שלי בימים אלו, משהו שפיצחתי לאחרונה וכו׳… סבב כזה מאפשר חיבור והיכרות של המשתתפים עם אתגרים ובעיות זה של זה. הוא מאפשר לזרוק מחשבה, רעיון, להציע עזרה ובכך מסייע לגשר על חלק מהפערים שנוצרים מהעדר ״שיחות מסדרון״.
דווקא בתקופה מאתגרת שכזאת, לא חסרות בעיות מורכבות לפתור. לכן בין אם באופן וירטואלי או יחד פיזית, חשוב לוודא ששומרים על היכולת לסער מוחות. הלקחים שתלמדו מסיעור מוחות וירטואלי ישרתו אתכם גם בעתיד בכל מתכונת עבודה שתבחרו כארגון.
