כאבי ממשקים- על המחירים וההזדמנויות בעבודת ממשקים בארגון

• הנעה של כל השותפים–על מנת לייצר שינוי בפועל, יש צורך שהצדדים השונים בממשק יהיו מעורבים. מאחר וממשק היא נקודת מפגש בין שני גופים (לפחות), שניהם צריכים להיות רתומים לטובת המצב הרצוי. את השינוי לו יניב ואיציק מייחלים ניתן לייצר באמצעות עבודה של שני הצדדים על נקודת הממשק. אם כיום יש לך בעיה עם ממשק כלשהו, מומלץ בחום ליזום פגישה שכל כולה תיוחד לנושא הממשק ואופן תפקודו (ולא לנושא מקצועי כלשהו בממשק) על מנת לרתום את הצד השני לניהול הממשק באופן מותאם לשני הצדדים.
• Win- Win – זיהוי מטרה משותפת–מה המטרה המשותפת של הצדדים?, כשהממשק עובד בצורה טובה- מה זה מייצר? מה זה חוסך? למה כדאי להשקיע במהלך כזה שדורש זמן, מאמץ ותשומת לב?. לאחר הגדרת המטרה המשותפת, הגדירו במדויק מה התועלת של כל יחידה משיפור הממשק לטובת השגת המטרה- למה שווה להשקיע בממשק, מה זה יתן לכל יחידה.
• התחילו מלמעלה–חשוב שהמנהלים הבכירים ביותר הנמצאים בראש יחידות הממשק יקחו חלק ויהיו שותפים בתהליך. וזאת בכדי למנוע מצב שבו נוצרת אי הלימה במסרים כלפי עבודת הממשק או כפילות בעבודה- כשמנהלים יתאמו דבר אחד בעוד המנהלים הבכירים ישאפו לכיוון אחר.
• תַקנו תהליכים מלמטה (bottom up)-לצורך הבניית המצב הרצוי, חשוב שה”ממושקים” ביום יום יהיו מעורבים וישפיעו על עיצוב המצב החדש. לעבודת ממשקים יש נטייה להתנהל בצורה לא פורמאלית. תקשורת בינאישית, יכולות השפעה והנעה – יש להן חשיבות רבה בהצלחת ממשק. לכן, נהלים חדשים או שינויים פורמאליים שמגיעים “מלמעלה” לא יוכלו לבדם לתת מענה לקושי שקיים בעבודת הממשקים.
• הגבירו את ההיכרות–חלק מהתופעות המקשות על עבודת הממשק נובעות מחוסר היכרות עם היחידה המשיקה. מה עיסוק הליבה שלה, היעדים השנתיים שלה, ההישגים והכאבים שלה. עם מה מתמודדים העובדים ביומיום ומה משפיע על תעדוף המשימות. היכרות מייצרת הבנה ויכולת אמפתיה. על סמך ההכרות ניתן להבנות תהליכים שיהיו נכונים או מותאמים יותר לשני הצדדים ובאופן זה גם חיכוכים ינוהלו עם יותר הבנה.
• בחנו והתאימו את המדידה–מדידה מניעה עובדים ומנהלים לקבל החלטות ולפעול בצורה מסוימת. אני פוגשת יחידות בהן המדידה מעודדת חוסר שיתוף פעולה עם ממשק משום שהיעדים המוצבים סותרים שיתוף פעולה בתהליכים המשיקים. אם איציק נמדד על “אפס תקלות” במוצר חדש שיוצא לשוק ואילו יניב נמדד על החדרה מהירה של מוצרים חדשניים ומבדלים לשוק- יהיה קשה לגשר על הפער ולייצר ממשק טוב. צרו מדידה אשר תוביל לשיתוף פעולה ולהשגת מטרה משותפת.
• טרמינולוגיה–כמו בהרבה מהלכים ארגוניים יש ערך לתקשורת בינאישית ולטרמינולוגיה. כשעובדים על ממשק חשוב לזכור את המטרה המשותפת ומכאן לחשוב, לעשות ולדבר “אנחנו” במקום “אתם” או “אנחנו והם”. בתהליכים מסוג זה המציאות מייצרת טרמינולוגיה והטרמינולוגיה מייצרת מציאות. השאלה המרכזית של יניב ואיציק היא איך אנחנו עומדים בתחרות והחדשנות בשוק תוך שמירה על איכות המוצר ושביעות רצון משתמש.
• שגרות ניהול ממשק–הצלחתם להתקדם? מצוין, עכשיו צריך להמשיך ולתחזק. פגישות שוטפות, עדכונים של שני הצדדים- מהמנהלים ועד אחרון העובדים המעורבים. השקעה מעטה לאורך זמן תייצר שיפור והבנה- מה שיצמצם חיכוכים וכיבוי שרפות על ידי מנהלים.

בספרו “ארגונים” (1996), בפרק העוסק בעוצמה ופוליטיקה כותב יצחק סמואל ש”כאשר אין קנה מידה אובייקטיבי או מוסכם על הכול כיצד רצוי להכריע בין כמה חלופות אפשריות, צפויה פעילות פוליטית של בעלי העניין השונים המנסים באופן שיטתי ומכוון להשפיע על מקבלי ההחלטות להגיע להכרעה הרצויה להם.” לענייננו, ממשק שאינו מנוהל יכול לייצר “רעשים ארגוניים” ואף השפעה שלילית על תוצאות החברה. זו יכולה להיות קרקע פורייה של בעלי עניין בארגון ליזום תיקון דרך החלפת מנהלים, שינוי מבנה, פיצול סמכויות ועוד. יניב ואיציק צריכים לקבל החלטה אם לנהל את הממשק – קרי, להשקיע תשומות של זמן ואנרגיה, פרידה מהנחות יסוד שגורות (ש”הם” לא מבינים) או להמשיך ולהתנהל בתוכו- דבר הדורש כיבוי שרפות, התערבות שלא לצורך ואי עמידה ביעדים עסקיים.

ככל שהתחרותיות בשוק עולה נובע צורך לייצר תהליכים חוצי ארגון מהירים ומדויקים, ומכאן שממשקי עבודה בארגון יהיו נפוצים יותר ויותר. ניהול ממשק יהפוך לצורך הולך וגובר, ומיומנויות של ניהול ללא סמכות יהיו צו השעה.