כמנהלים יש לכם ציפיות מהמנוהלים על ידכם – ציפיות מקצועיות, ניהוליות, ציפיות הקשורות להתנהלות שלהם בארגון.
באופן טבעי חלק מהציפיות מתממשות, וחלקן לא.
ישנם מצבים שאפשר לחיות בשלום עם הפער בין הציפיות למצב הקיים וישנם כאלה שמייצרים פגיעה ודורשים מעורבות אישית שלך לתיקון המצב. למשל, תיקון מערכות יחסים עם ממשקים, מעורבות לפתרון בעיות איכות בתוצרים או דחיפה לעמידה ביעדים.
הדילמה איך לפעול עם אותו מנהל במצב הזה מאתגרת במיוחד כשמדובר באדם שבמקביל לבעיות והמחירים מייצר ערך בזכות יכולות גבוהות, ניסיון ארגוני, ידע מקצועי ייחודי, קשרים עם לקוחות וכדומה.
אחת הדרכים להתמודד עם המצב ולצפות לקפיצת מדרגה היא חניכה אישית על ידך, אפשרות נוספת היא ייעוץ אישי על ידי משאבי אנוש בארגון או יועץ חיצוני.
האם ההשקעה מבטיחה שיפור או הצלחה?
להבין שיש בעיה שלא תיפתר מהר...
גל, מנהלת אגף בחברה ביטחונית של כ 300 עובדים, כבר קרוב לשנתיים בתפקיד. לפני כחצי שנה החלו להגיע אל ברק, מנהלה הישיר, הערות "אגב" שדברים מתעכבים אצלה ולא מגיע מענה בזמן, הוא מוצא אותה מעורבת בפרויקטים שמנוהלים על ידי הצוותים, מהכספים העירו שקשה לקבל ממנה מידע מדויק על תוכניות בטווח בינוני – ארוך. בשיחות שלו איתה, שהיו פתוחות (דבר שמאוד העריך), הוא העלה את הנושאים ונתן כלים, אבל בפועל המצב נשאר דומה כבר תקופה.
ברק רצה שגל תעשה קפיצה ניהולית משמעותית בתפקוד. היא צמחה בחברה, מקצועית ומנוסה, האגף עומד ביעדים והיא מצויינת בקשרים שלה עם לקוחות – בהחלט נקודות חוזקה לחברה. הוא מעריך אותה ואת המחוייבת שלה, יש להם גישה מקצועית דומה ושיח פתוח.
בהתייעצות עם משאבי אנוש גל קיבלה לפני מספר חודשים ייעוץ אישי. אך עם הזמן המרווח בין הפגישות הלך וגדל – לאור העומס בו היתה שרויה. אחרי 4 מפגשים, היועץ לא ראה טעם בהמשך באופן הזה ובהחלטה משותפת הופסקו הפגישות.
כשברק מצא שגל עושה עשרות שעות נוספות בחודש ועדין מהווה צוואר בקבוק, מידע עובר ממנה באיחור ולא מדוייק, ובייחוד כשראה את תוכנית העבודה השנתית של האגף, הוא הבין שהיא לא תתנתק מהשטח שהיא כל כך אוהבת לטובת ניהול "מגבוה". היתה לו דילמה רצינית איך הוא ממשיך איתה מכאן.
הוא הבין שהוא צריך לקבל החלטה – האם הוא נהנה ממה שגל יכולה לתת או שהאגף והארגון משלמים מחיר גבוה מידי.
למה קשה לייצר שיפור בתפקוד הניהולי
בכל תפקיד נדרשים כמה מרכיבים כדי לבצע אותו טוב:
• ידע מקצועי בתחום – בין אם בלמידה פורמלית או מתוך העשייה והנסיון, הידע מכיל גם תפיסות מקצועיות שאנחנו מעצבים עם השנים. ידע ניתן לפתח ולרכוש, תפיסות- כשהן במודעות – ניתן לשנות.
• יכולות אישיות – צורת חשיבה, סגנון ניהולי, התנהלות – חלקן מולדות ומלוות אותנו, את חלקן ניתן לפתח. לדוגמא אמפתיה, או ראייה מערכתית – אלו יכולות שקשה לפתח אצל מי ש"אין להם את זה".
• הנעה פנימית, מוטיבציה – הכח שמייצר רצון עז לעשות משהו או להימנע ממנו. מוטיבציה היא רגשית, ואישיותית.
לאורך השנים אנחנו מגבשים ומקבעים צורת חשיבה והתנהלות בכל אחד מהתחומים הללו. גם מודעות עצמית היא דבר שמשתנה מאדם לאדם. זו הסיבה שלא קל לעשות שינוי בסגנון הניהולי, בהתנהלות בתפקיד, לפתח יכולות חדשות, או לוותר על עשייה שגורמת לנו להנאה וסיפוק. בנוסף, קשה לעיתים להודות שלצד יכולות אישיות גבוהות בתחומים מסויימים יש יכולות שפשוט אין לנו.
גל אוהבת את הקשר עם הלקוחות, היא אוהבת את התנועה וההתקדמות של הפרויקטים – בייחוד עכשיו – כמנהלת אגף יש לה השפעה על רבים כל כך. יותר מזה, היא מאמינה שהמעורבות שלה מוסיפה ומקדמת את עבודת האגף ליעדים. היו כמה מקרים שבהם "שיחררה" ולא היתה מעורבת ופרויקטים נפלו או נמשכו זמן רב מדי. מהצד השני התכנון והדיווחים שנוספו לתפקידה כמנהלת אגף לא היו אהובים עליה. אם לומר את האמת, היא ראתה בזה בזבוז זמן, מה שהוריד לה את המוטיבציה לעסוק בזה.
כשמנהל לא מצליח.ה לעשות את השינוי
בפגישות שלי עם ברק עשינו חשיבה ומיפוי סיכונים. לאור המיפוי הוא החליט שגל נשארת בתפקידה. הוא האמין בה. ההחלטה כשלעצמה יצרה אצלו הקלה גדולה. הוא סימן לבחון את התפקוד שוב בעוד חצי שנה.
בשלב הבא הגדרנו פעולות לקידום המצב:
- השלמה – לקבל את המצב הקיים – זו גל, אלו היכולות כרגע. צריך לעבור ממיקוד בציפיות שלא מתממשות למינוף מה שעובד ומציאת פתרונות רלוונטיים.
- "לשים דברים על השולחן" – ברק הציג לגל את מה שעובד טוב וגם את מה שלא. הוא שיקף את ההישגים ואת המחירים במצב הקיים בצורה כנה וברורה, הביא נתונים ודוגמאות להמחיש את המצב.
- תאום ציפיות מהתפקיד – ביחד הם עשו מיפוי של האחריות שבתפקידה כמנהלת אגף, כולל פעולות מרכזיות וסדרי עדיפויות. הם הגדירו יעדים ברורים לשיפור. מידע מדוייק ובזמן לכספים – היה הדבר המרכזי והמיידי לשיפור בעת הזה.
- זיהוי של "תומכים" שיוכלו לתת מענה משלים ליכולות – באגף של גל ישנם מנהלים שיכולים לתת מענה משלים ליכולות שלה. אחד מראשי הצוותים שכפוף אליה ידוע ביכולות שלו לתכנן קדימה, והוא סומן כמי שיוביל איתה את הנושא באגף. לא היה לה קל, אבל השיחה עם ברק הבהירה לה שאין ברירה ושזה הפתרון הטוב ביותר שגם יתן לראש הצוות מקום והתפתחות.
- תיאום ציפיות עם ממשקים – בפגישה של ברק עם גל ואנשי הכספים – סומנו 3 פעולות הכרחיות כדי שהממשק יעבוד (במקום להציף בדרישות על בסיס יומי) – פגישת תכנון חודשית, פגישת סטטוס חודשית, ופגישה רבעונית לאיזונים. הוגדר מה בדיוק נדרש בכל פגישה וגל התחייבה לעמוד בכך.
תוך חודש חל שיפור בממשק עם הכספים, וגל העבירה משימות אל ראשי הצוותים שלה ששמחו לקחת חלק משמעותי בקידום האגף.
בפגישה שלנו השבוע ברק סיכם ואמר שהוא רואה איפה הוא יכול היה לפעול מראש אחרת – בעיקר להיות יותר בהיר וחריף במסרים והציפיות. הוא שמח על הבחירה שעשה להמשיך עם גל ועל הפתרונות שמצאו שגם העצימו את ראשי הצוותים. "לעת עתה" הוא סיכם "המצב מנוהל, מאוזן ובריא".
לסיכום,
לא כל מנהל יכול לעשות את הקפיצה הניהולית כמו שאתם מצפים לה (מזמינה אתכם לקרוא כאן על העיקרון הפיטרי בהקשר הזה). השקיעו בחניכה ולמידה אך במקביל בחנו דרכים נוספות ליצירת שיפור – לטובת כל הנוגעים בדבר.
