דמיינו קבוצת אנשים שחותרים בסירת משוטים…
חלקם משקיעים הרבה מהכח והמרץ שלהם. חשוב להם לקדם את הסירה במהירות, חשוב להם שהסירה תגיעה ליעד. הם מושקעים פיזית, מנטאלית ורגשית בכך. חותרים אלו מקבילים לעובדים שלך שיש להם מחוברות גבוהה. הם מגדילים ראש, חושבים איך לשפר תהליכים, ״לחלוץ פקקים״ שנתקעו, לפתור בעיות. הם מרגישים חיבור שגורם להם לרצות להשקיע מעל ומעבר בעבודה.
לצידם בסירה, יש גם אנשים שחותרים בקצב רגוע יותר. הם עושים את מה שצריך כדי שהסירה תפנה לכיוון הנכון ואפילו תתקדם. אך לא מעבר לכך. הם מקבילים לעובדים שלך שעושים פחות או יותר מה שנדרש מהם, אך לא ישקיעו מאמץ או יגלו אכפתיות גדולה כדי להזיז דברים מעבר למה שהוגדר. נקרא להם ״חותרי ביניים״.
יתכן ויש בסירה הזאת גם כמה ״חותרי נגד״. אלו אנשים שאמנם חותרים במרץ, אך נגד כיוון הזרם. אלו העובדים שמאוד לא מרוצים, יש להם ביקורת רבה על הרבה דברים שקורים מסביב והם משמיעים אותה באופן משפיע לרעה על האנרגיה של כולם.
מה המצב אצלך בצוות? כמה מהעובדים שלכם הייתם מגדירים כ״חותרים משקיעים״? וכמה כ״חותרי ביניים״? יש לך גם ״חותרי נגד״?
איך כל זה קשור למה שקורה היום בעולם העבודה?
זוהי תקופה בה קצב השינויים מהיר מאי פעם. משינויים טכנולוגיים (דיגיטציה, אוטומציה, AI), משברי אספקה, משבר אנרגיה, האטה כלכלית ועוד ועוד… ארגונים חייבים להגיב מהר לכל כך הרבה שינויים ולכן מוצאים את עצמם עוברים בתקופה קצרה מצמיחה וגיוסים לצמצומים וסבבי פיטורים, במרוץ אחרי מהלכים שמטרתם התייעלות. בביצוע שינויים בהרכב הנהלות, במבנה הארגוני, באסטרטגיה, במוצר, בתפקידים, בשיטות העבודה. שינוי במדיניות (לדוגמה – יותר ימי עבודה במשרד). עכשיו נוסיף לאלו את השפעות המלחמה בהיבטי טראומה לאומית, יציאה וחזרה של מילואימניקים ואי וודאות וקיבלנו מציאות בה דברים משתנים מהר וכל הזמן, משבר רודף משבר.
במציאות כזאת, אנשים רבים מרגישים עליה בעומס בעבודה, קושי לעמוד בקצב השינויים, דאגה סביב אי וודאות. כל אלו משפיעים ישירות על מוטיבציה ועל מחוברות.
הרצון של אנשים לעשות מעל ומעבר מושפע בעיקר מהמנהלים שלהם
החדשות הטובות הן שכמות העובדים שיש לכם שנוטים להשתייך לקבוצת ״החותרים המשקיעים״ לעומת ״חותרי הביניים״ אמנם מושפעת ממה שקורה היום בעולם, בארץ ואצלכם בארגון … אבל הרבה יותר מזה, היא מושפעת מאופן הניהול שלכם.
מחקר שמוכיח ממש את זה מראה ש:
למנהלים שהאפקטיביות הניהולית שלהם נמוכה, יש פי 3-4 יותר ״חותרי ביניים״ בהשוואה למנהלים אפקטיביים.
המחקר השווה בין מנהלים שדורגו גבוה למנהלים שדורגו נמוך ביכולתם ליצור איזון נכון בין מיקוד בתוצאות לבין מיקוד ביחסים. למנהלים שדורגו גבוה היו 62% אנשים שמוכנים לתת מעל ומעבר. זאת לעומת 14% בקרב המנהלים שדורגו נמוך.
אפשר להבין מכאן שאתם יכולים להשפיע על התפלגות ה״חותרים המשקיעים״ אל מול ״חותרי הביניים״ אצלכם – זה תלוי באופן הניהול שלכם.
3 פעולות ניהוליות שמעודדות ״חותרים משקיעים״?
שאלו את עצמכם – באיזון בין קידום משימות ויעדים להשקעה במוטיבציה וביחסים שאתם יוצרים עם אנשיכם – מה אתם יכולים לשנות כדי לחזק את המחוברות של אנשיכם?
3 פעולות ניהוליות שיכולות לחזק את הקשר שלכם עם אנשיכם ואת המחוברות שלהם:
1. ״גייסו״ את אנשיכם מחדש – נסו לדמיין איך היתה נראית שיחה שלכם עם כל אחד מהעובדים שלכם אילו הייתם מגייסים אותם עכשיו מחדש לארגון, לצוות. מה הייתם לומדים מהם על עצמם לגבי מה ״עושה להם את זה״ בעבודה, איך להניע אותם, מה השאיפות שלהם קדימה.
השקיעו בהבנה של מה מעורר בהם מוטיבציה. יש לנו נטייה להניח שמה שמעורר בנו מוטיבציה הוא מה שמעורר אותה אצל אחרים. זכרו שכל אדם מונע מדברים אחרים. שאלו אותם בשיחות שוטפות (כן…גם בתוך שיחת 1:1 שגרתית…) מה מתוך מה שהתעסקו בו לאחרונה גרם להם להכי הרבה הנאה?
2. צרו אצל אנשיכם חוויה של למידה ושיפור מתמיד – אחד הגורמים עם ההשפעה הגבוהה ביותר על מחוברות בעולם שמשתנה כל כך מהר היא החוויה של העבודים שיש להם הזדמנויות ללמוד, לפתח יכולות ולשדרג את עצמם כך שהם מעלים את ״הצעת הערך שלהם״ בשוק העבודה. כלומר שהם יהיו מוכנים יותר לתפקיד הבא שלהם.
בררו עם כל אחד.ת מאנשיכם מהן השאיפות שלהם. חפשו הזדמנויות ביומיום לאפשר לאנשיכם להיחשף ולהתנסות במשימות ונושאים שמקדמים אותם לעבר השאיפות שלהם או מעוררים בהם אתגר, עניין. (חקירה של טכנולוגיה חדשה, הצטרפות לדיון בפורום כלשהו, הובלה של משימה מאתגרת). בשיחות איתם חשוב לדבר על מה שלמדו מכל התנסות כזאת, על יכולות חדשות שהתפתחו בעקבותיה ועל איך זה מקדם אותם לעבר השגת השאיפות שלהם. ברגע ששיח כזה הופך לשגרתי בין מנהלים.ות לעובדים שלהם, העובדים מודעים יותר לאופן בו הם לומדים, מתפתחים ומשדרגים את היכולות שלהם בתפקיד.
3. עזרו לאנשיכם לראות את התרומה וההשפעה של מה שהם עבדו עליו– זה חשוב ברמת היחידה שבניהולכם ולא פחות חשוב – ברמה האישית. כשמראים לאנשים איזו השפעה היתה למשהו שהם עשו על לקוח, על צוות אחר, על הפרויקט או על הארגון – זה יוצר תחושת משמעות, תחושה שרואים ומעריכים את העשייה שלהם.
4. תנו להם אוטונומיה – כשאנשים מרגישים שסומכים עליהם, שיש להם מרחב לגבש כיווני פעולה ואת הדרך – הם מרגישים שהם יוצרים משהו. וזאת הרגשה מעולה. כמובן שצריך לעשות את זה נכון. לאפשר את התמיכה ונקודות בקרה שלכם בהתאם לצורך ורמת היכולת של כל עובד.
מנהלים רבים מעידים על עצמם שהם מנהלים במיקרומנג׳מנט. שמאוד קשה להם לשחרר ולסמוך על אנשים פחות מנוסים.
איך יודעים אם אתם ריכוזיים מידי או אולי משחררים מידי ואנשיכם מרגישים אבודים? כיוון שכל עובד צריך רמה שונה של עצמאות ובקרה, יש ערך רב בלדבר עם העובדים ולשאול – האם רמת התמיכה והליווי שהם מקבלים ממך היא במינון הנכון? האם היו רוצים יותר / פחות מעורבות שלך? מה הם צריכים ממך? זאת הזדמנות לתאם ציפיות ולומר מה את.ה מצפה מהם על מנת שתוכל.י לשחרר ולאפשר יותר מרחב אוטונומי.
חיזוק מוטיבציה ומחוברות של אנשים תמיד היה אתגר ניהולי שהעסיק מנהלים. אבל מה שקורה בעולם העבודה בתקופה הנוכחית, הופך את האתגר לגדול מתמיד. מנהלים.ות היום שמשקיעים את רוב תשומת הלב שלהם בקידום יעדים ומשימות ומזניחים את ההשקעה בחיזוק מוטיבציה, יתקשו מאוד לייצר מחוייבות של אנשיהם.
שימו לב לאן הולך רוב הקשב הניהולי שלכם. האם אתם עושים מאמץ לוודא שאנשיכם חשים מוערכים? האם הם מרגישים שאתם סומכים עליהם? אנשים שמרגישים שרואים אותם ברמה האישית, לרוב לא ירצו להיות ״חותרי ביניים״. הם ירצו לתת אנרגיה, יצירתיות, זמן, והתלהבות עבור הארגון והמנהל.ת שראוי לזה.
