אם היה ברומטר שמודד את רמת האמון במוסדות הציבוריים ברמה העולמית הוא היה מצביע על עוד ועוד סדקים : פייק נויז, הפגנות נגד המשטרה, מנהיגי מדינות שאי אמירת אמת נעשה דבר שבשגרה ועוד…
בזמן שרמת האמון בגופים ציבוריים נשחקת, לאנשים יש צורך וציפייה לחוש אמון במקום העבודה שלהם. על רקע זה, אירועי התקופה האחרונה שמים זרקור ענק על רמת האמון בארגון.
האופן בו הנהלות בארגונים התמודדו עם משבר הקורונה (מידת השקיפות, ההובלה, יצירת וודאות ויציבות) השפיעו על מידת האמון של העובדים בהנהלה ובמנהלים. החלטות לגבי פיטורים / חל״ת / הורדת משכורות השפיעו גם הן באופן דרמטי על מידת האמון בארגון. גם השיח על עבודה מהבית עוסק רבות באמון.
הקשר בין אמון לביצועי הארגון
אלו ימים בהם לאמון תפקיד חשוב מאי פעם, אך גם בשגרה אי אפשר להפריז בהשפעתו של אמון על רמת הביצועים של הארגון. אינספור מחקרים הוכיחו זאת. לדוגמה, מחקר שפורסם ב HBR הציג השוואה בין ארגונים עם רמת אמון גבוהה לנמוכה: בארגונים עם רמת אמון גבוהה רמת הסטרס נמוכה ב 74%, רמת הפרודוקטיביות גבוהה ב 50%, רמת ה engagement גבוהה ב 76%, רמת האנרגיה בעבודה גבוהה ב 106%, ורמת התחלופה נמוכה ב 40%.
מנהלים רבים גדלו על התפיסה שהיכולת שלך כמנהל מבוססת על היכולת שלך לגבש חזון ואסטרטגיה, לקבל החלטות קשות, להגיב מהר לשינויים. לא מספיק דובר על היכולת שלך לבנות אמון. וכאן אצטט את פיטר דרוקר – "Leadership is an achievement of trust".
כדי להבין איך מחזקים אמון, יש להסתכל על אמון בארבע רמות – ברמה הבינאישית, ברמת צוות, ברמת הנהלה וברמת התרבות הארגונית.
1. אמון ברמה הבינאישית
יש לנו נטייה לחשוב שניתן לסמוך עלינוֿ ושאנו מעוררים אמון יותר מאשר רוב האנשים סביבנו. הוכחה לכך אני רואה בכל פעם מחדש כשאני נותנת את התרגיל הבא לצוותי הנהלות – אני מבקשת מכל חבר צוות למלא שני שאלונים קצרים. בראשון, עליו להשיב על שאלות שמשקפות עד כמה הוא מעריך שהוא מעורר אמון. בשאלון השני, עליו להשיב על שאלות זהות, אך הפעם הן מתייחסות למידת האמון שיתר חברי הצוות מעוררים בו. ממוצעי התשובות של חברי הצוות מוצגות בזמן אמת לעיני כולם ותמיד מתגלה אותה תמונה לפיה כל אחד מעריך את עצמו גבוה במידת האמון שהוא מעורר, אך את יתר חברי הצוות כנמוכים יותר.
כדי לפצח את הדרך לחזק את האמון שאנו מעוררים, חשוב להכיר את 3 הרגליים עליהם מבוסס אמון:
- עקביות – היכולת שלך לעמוד במילה שלך, עד כמה אתה "walk your talk".
- מומחיות ויכולת שיפוט – עד כמה ניתן לסמוך על הידע, הנסיון והמומחיות שלך
- בניית יחסים – היכולת שלך ליצור יחסים טובים.
חשבו על אדם שאתם לא סומכים עליו. כזה שלא אחת אתם מתקשים לתת בו אמון מלא. עכשיו שאלו את עצמכם מה מתוך 3 הרגליים גורם לכך? האם בעבודה איתו אתם חשים ספק בכל פעם שהוא מתחייב על משהו כי אתם לא סומכים על כך שיעמוד במילה שלו? (חוסר עקביות) או שמא אינכם סומכים על אמירות שלו בעקבות ספק שלכם לגבי רמת הידע, המקצועיות והנסיון שלו? (מומחיות ויכולת שיפוט) או שעיקר הפער נובע מההתנהלות שלו ביחסים בינכם?
יכולתכם לשים את האצבע על הגורם העיקרי מתוך השלושה לחוסר האמון, הוא המפתח לתיאום ציפיות שיכול להוביל לחיזוק האמון בינכם. כמו כן, זהו המפתח לבחון את עצמכם במצבים שונים – חשבו על סיטואציה ספציפית ושאלו את עצמכם עד כמה אתם מעוררים אמון דרך כל אחת משלושת הרגליים? מה תוכלו לעשות כדי לחזק את הרגל החלשה יותר בתוך אותה סיטואציה?
2. אמון ברמת הצוות
המפתח לצוות מלוכד, מסונכרן שמצליח להשיג מטרות משותפות הוא אמון בקרב חברי הצוות. אחד הגורמים המרכזיים שיוצרים אמון בצוות הוא מידת הבטחון שחש כל חבר צוות להודות מול הצוות בטעויותיו מבלי שזה יזקף לרעתו. הרעיון הזה הודגם היטב ב״פרוייקט אריסטו״ – מחקר של גוגל שהראה שהגורם המשפיע ביותר שמבחין בין צוותים עם ביצועים גבוהים לכל היתר הוא מידת ה״בטחון הפסיכולוגי״. בטחון פסיכולוגי משקף את המידה בה כל חבר צוות מרגיש נוח להיות עצמו – להביע את דיעותיו האמיתיות, לקחת אחריות על טעויות, להודות בקושי וכו׳…
הדרך האפקטיבית ביותר לחיזוק אמון בצוות מתחילה במנהל הצוות. המידה בה תשתף את הצוות שלך בהתלבטויות, קשיים, טעויות שלך תשפיע על האופן בו יתר אנשי הצוות ינהגו וכפועל יוצא תבנה את התשתית לאמון גבוה בצוות.
3. אמון ברמת ההנהלה
הכוונה היא למידת האמון של אנשי הארגון במסוגלות ההנהלה להוביל את הארגון להצלחה ובאופן שתואם את הערכים שלהם. כמובן שלמידת האמון בין חברי ההנהלה כצוות יש השפעה גדולה על מידת האמון לה תזכה ההנהלה מול אנשי הארגון.
מה פוגע באמון בהנהלה? חברי הנהלה שמעבירים מסרים סותרים או מעבירים ביקורת על חבר הנהלה אחר לאוזניהם של עובדים, חוסר שקיפות, תקשור לא אפקטיבי של החלטות באופן שמשאיר פתח לשמועות ופרשנויות מוטעות, פער בין מסרים מוצהרים להתרחשויות בפועל, חוסר דוגמה אישית.
חשוב שהנהלה תשאל את עצמה מהי רמת האמון שהעובדים נותנים בה. הקשבה ל״שטח״ יכולה לתת תמונה לא רעה לגבי עמדות העובדים בהקשר זה. כך גם סקרים ארגוניים שמודדים בין השאר איך נתפסת ההנהלה. שווה לקיים בהנהלה דיון בנושא ולזהות אילו אירועים מהזמן האחרון פגעו באמון הארגון בהנהלה? אילו חיזקו? האם ניתן היה לפעול אחרת באותם אירועים כדי להגיע לתוצאה טובה יותר? אילו מהלכים לביצוע יביאו את ההנהלה לנקודת עבודה טובה יותר בהיבט אמון העובדים?
4. אמון כתרבות ארגונית
ארגונים רבים בוחרים סממנים שיגרמו לאמון להיות חלק מהתרבות שלהם. מקירות שקופים, פרסום תמונת מצב פיננסית בקרב עובדים ועד מיסוד מנגנונים כדוגמת fuck-up nights (אירוע בו אנשי הארגון משתפים בטעויות וכשלונות ובמה שלמדו מהם). העלאת מודעות בקרב מנהלים למידה בה הם מעוררים אמון, מתן כלים למנהלים לחיזוק האמון בהם ובניית הנהלה שפועלת בשוטף לחיזוק האמון בתוכה ובה – כל אלו בונים ארגון בו אמון הוא חלק מהתרבות. זה משפיע על הפוליטיקה הארגונית, עבודת הממשקים, רמת הסטרס, המוכנות לקחת סיכונים ולקדם יצירתיות וחדשנות ורצון להשאר בארגון.
אסכם ואומר שאתגרי התקופה האחרונה מדגישים יותר מתמיד את השפעות האמון בארגון. זהו נושא שחייבים לתת עליו את הדעת, לבחון איפה אנו עומדים בו ברמה האישית, הצוותית והארגונית ולפעול לכל אורך הדרך לחזק ולבסס אותו.
