התפקיד שאינו מפוצח
כל המנהלים שהינם חברי הנהלה למעשה חובשים שני כובעים: הכובע הראשון הוא ניהול היחידה שתחת אחריותם. התפקיד תחת ה״כובע״ הזה מאוד ברור – ברור מה מצופה ממך, מהם היעדים שעליך להשיג, מה נחשב להצלחה וכו׳. הכובע השני הוא היותם חברי הנהלה. התפקיד תחת הכובע הזה הרבה פחות ברור. מה המשמעות של היותי חבר הנהלה? מה מצופה ממני? מהי הצלחה בתפקיד הזה?
ברוב ההנהלות, תפקידם של חברי ההנהלה תחת ה״כובע שני״ לא מדובר ולכן לא ברור. וזהו מקור לפערים בציפיות.
למה זה קורה?
צוותי הנהלה מכירים היטב את המציאות בה עובדים באופן שגורם לכל אחד מהם להיות יותר מחוייב לקדם נושאים שנמצאים תחת תחום האחריות הישיר שלו (עבודה ב silos). זאת בהשוואה למחוייבות לקידום תחומים אחרים ברמת כלל הארגון – שם רמת המחוייבות נמוכה יותר.
הנטייה למיקוד המאמץ לקידום תחום האחריות האישי היא טבעית. הרי לרוב, חברי ההנהלה מוערכים ואף נמדדים יותר על בסיס עמידה ביעדים שתחת אחריותם הישירה מאשר על המאמץ שעשו לקידום יעדים או נושאים ברמה חוצת ארגון. כמו כן, רבים מאלו שהגיעו לעמדות מפתח בארגון ויושבים בהנהלה, הגיעו לשם בזכות אסטרטגיה ששירתה אותם כל חייהם. כזאת שמאופיינת בתחרותיות, שאיפה להישגים אישיים, הרצון להצטיין וכו׳. כך שהמיקוד שלהם בהשגת יעדים אישיים סה״כ עבד להם לא רע עד כה.
כאשר המיקוד של חברי ההנהלה הוא בקידום ביצועים של היחידה שתחת אחריותם יש לזה מחיר שיכול לבוא לידי ביטוי בתחושה ש״כל אחד מושך לכיוון אחר״, השאבות הצוות לשוטף ללא עיסוק מספק בנושאים משותפים בראייה ארוכת טווח, העברת מסרים סותרים בארגון, רמת מחוייבות נמוכה למימוש החלטות שהתקבלו יחד ועוד.
כל אלו מובילים לקונפליקטים בינאישיים, חוסר תיאום וסינכרון בין חברי הצוות, ישיבות הנהלה לא אפקטיביות, חוסר מימוש החלטות ובסופו של דבר פגיעה ביכולת הצוות להוביל את הארגון להשגת יעדיו.
השאלה שכל הנהלה חייבת לשאול את עצמה
כיוון שהתפקיד של ההנהלה ושל כל חבר בה תחת ה״כובע שני״ לא תמיד ברור, הוא נתון לפרשנות ונתפס אחרת ע״י כל אחד, מה שמהווה מקור לחיכוכים. אתן מספר דוגמאות לאופן בו זה יכול לבוא לידי ביטוי:
הנהלה בחברה שגדלה במהירות – בעבר, ההנהלה נדרשה לרדת לפרטים ולעסוק בבעיות יומיומיות בפרוייקטים. כיום, לאור הגדילה, השתנה תפקיד ההנהלה והיא נדרשת ליותר עיסוק בנושאים בראייה ארוכת טווח. עם זאת, נטייתם הטבעית של חלק מחברי ההנהלה היא לפעול לפי ההרגלים הישנים ולרדת לפרטי פרטים על חשבון ראייה רחבה וארוכת טווח.
סמנכ״לית שחשה שהיא מקצה משאבים משלה למחלקות אחרות, אך כשהיא זקוקה למשאבים, הקולגות שלה לא נוהגים כך. מה שמוביל לאכזבה ותסכול מצידה.
מנכ״ל שחש שהוא היחיד שפועל מתוך ראיית התמונה הכוללת ולכן קיים פער בין הציפיות שלו מחברי ההנהלה לאופן בו הם פועלים ביומיום שמוביל לביקורת, כעס ואי שביעות רצון מצידו.
זאת הסיבה שיש חשיבות גבוהה לכך שכל הנהלה תעסוק בהגדרת התפקיד שלה.
השאלה שצריכה להשאל לאור זה היא –
מהו תפקיד ההנהלה מעבר להיותה קבוצת סמנכ״לים?
זוהי שאלה שמעוררת דיון חשוב ביותר. כשתפקיד ההנהלה ברור, אפשר ליצור תיאום ציפיות לגבי מה נדרש מחברי ההנהלה כדי לממש את תפקיד ההנהלה כפי שהוגדר. כך נוצרת שפה משותפת והבנה טובה יותר הן לגבי תפקיד ההנהלה והן לגבי תפקידו של כל חבר הנהלה תחת ״הכובע השני״.
בין התשובות יעלו נושאים כמו: התווית דרך בראיה אסטרטגית, קבלת החלטות בזמן תוך שקיפות והקשבה ל״שטח״, הצבות מטרות ברורות לכלל הארגון ותקשור שלהן, הקניית מסוגלות ביכולת להשיג את המטרות, הובלת החברה לעמידה ביעדים המשותפים, קידום יוזמה וחדשנות בארגון, הובלת תרבות ארגונית, לעורר השראה דרך מנהיגות ודוגמה אישית, ועוד ועוד…
לכל הנהלה יש את ה DNA הייחודי שלה שמושפע ומשפיע על ה DNA הארגוני. לכן, הגדרת תפקיד ההנהלה יהיה שונה בכל ארגון.
בימים אלו, הנהלות רבות מסכמות את שנת 2020 – שנה מאתגרת במיוחד, לצד התנעת 2021. זוהי הזדמנות מצויינת לייחד פרק זמן בתוך סיכום ופתיחת השנה לדיון (בהובלת המנכ"ל, HR או יועץ חיצוני) בשאלת תפקיד ההנהלה-
שאלות נוספות שניתן לחבר לשאלת המפתח לגבי תפקיד ההנהלה –
לאור אתגרי 2021 שבפתח – מהם מאפייני ההנהלה שהארגון זקוק לה כעת? איזה ערך על ההנהלה לייצר לארגון?
איך הופכים את השיח על תפקיד ההנהלה לפרקטיקה ביומיום?
רושמים את הנקודות המרכזיות של מה שעלה בשיח ומנסחים על בסיס זה הגדרה של תפקיד ההנהלה באופן שגובש ומוסכם על כולם.
עכשיו, מעבר לכך שיצרתם יחד ״מצפן״ שיוצר בהירות לגבי תפקיד ההנהלה, יש לכם כלי עבודה. תוכלו אחת לתקופה לשלוף את הגדרת תפקיד ההנהלה ולפתוח דיון עם ההנהלה לגבי עד כמה ביומיום אנחנו מממשים את תפקידנו כפי שהגדרנו. איך פעלנו בתקופה האחרונה באופן שאיפשר למממש את תפקיד ההנהלה ומה נרצה לעשות טוב יותר בתקופה הבאה כדי לממש את תפקידנו כהנהלה טוב יותר.
אסיים ברעיון שעומד בבסיס ספרו של פטריק לנציוני – The Advantage – הספר עוסק בשאלה – מה נותן לארגונים יתרון תחרותי על פני המתחרים שלהם? ״לא המודל העסקי. לא האסטרטגיה. לא הטכנולוגיה. זוהי עבודת הצוות שמהווה את היתרון התחרותי האולטימטיבי בשל כך שהיא כה נדירה ובעלת השפעה״.
הצעד הראשון לחזק עבודת צוות בהנהלה הוא ליצור מצב שלכל חבריה ברור מהו תפקיד ההנהלה ומה צופה מהם כחברים בה.
