בשיחה הראשונה עם דייב, מנכ"ל חברה של 230 עובדים ו 6 חברי הנהלה – הוא תאר הנהלה ששקועה יותר במאבקי כח (מי מקבל החלטות על מה) מאשר על קבלת ההחלטות עצמן. המחירים של המצב היו עיכובים בדליברי, מאמץ גדול לקדם פרויקטים שאפשר היה "לקדם בקלות" לדבריו, חוסר אבחנה בין עיקר לטפל – כל דבר נפיץ ומתלקח למימדים חסרי הגיון. כדוגמא הוא תיאר אירוע בו "אישור לוגו למוצר חדש – שאם את שואלת אותי אני לא מבין למה הגיע אל שולחן ההנהלה – שגלש לדקויות מיותרות על גוון ופונט. אחד הדיונים המיותרים שהיו לנו לאחרונה. מבחינתי שיווק ומכירות היו יכולים לקבל החלטה לבד."
אחרי סבב שיחות שעשיתי עם חברי הנהלה ומנהלים בארגון התחדד איך ההתנהלות הזו מקבלת ביטוי יומיומי בארגון והמחירים בלטו: הפעלת כוח סביב משאבים שמובילה לחיכוכים בין יחידות, עיכוב של העברת מידע על מוצר, לקוח או תהליך עבודה, אישורי תקציב איטיים שיוצרים מתחים וקונפליקטים מיותרים. כל זה מאט את ההספקים של היחידות ואת המערכת כולה. בנוסף, לצד אמון גבוה של האנשים במוצר ובאטרקטיביות שלו ללקוחות, בלטה הבנה שמה שמונע מהארגון להצליח זו ההתנהלות הפנימית בו.
כששאלתי על הסיבות להתנהלות הזו חזרה האמירה על חוסר הבהירות מי אחראי על מה, גבולות לא ברורים, עלו דוגמאות שהמחישו איך מי שצועק יותר- מקבל יותר, איך הדיעה של דייב משתנה מעת לעת.
למעשה, התמונה שהתבהרה בשיחות היא שדייב מתלונן על מה שהוא מייצר בעצמו…
דייב רצה שינוי בהתנהלות הזו – קודם כל בהנהלה.
היה השינוי שאתה רוצה לראות בעולם
המשפט משויך למהטמה גנדי. קלישאתי, אבל נכון.
כשם שדברים שעובדים טוב משוייכים לנו, כך גם חלק מהדברים שמפריעים לנו בארגון או ביחידה שאנחנו מנהלים – נוצרים על ידינו.
לרוב מנהלים מצפים שאחרים יעשו שינוי – בהתארגנות, בהיערכות מראש, בגישה ללקוחות וכדומה. אבל לפני הציפייה מאחרים חשוב להבין שחלק מהשינויים שהיינו רוצים לראות – לא ישתנו אם לא נעשה אנחנו שינוי בהתנהלות. כל עוד אנחנו פועלים באותו האופן – המצב הנוכחי ישאר. כי אנחנו מעבירים מידע באופן לא מאורגן, או משנים תוכניות בתדירות גבוהה שלא מאפשרת היערכות או מדברים על לקוחות בהיבטי עלויות ולא מאפשרים שינוי גישה.
וכאן מגיעה שאלה מרכזית – עד כמה כמנהלים אנחנו מוכנים לקבל את העובדה שאנחנו יוצרים את מה שאנחנו רוצים לשנות ולשנות תפיסות, התנהלות והרגלים של שנים.
פרקטית, כשרוצים לעשות שינוי ביחידה או בארגון:
1. הבנת הבעיה והמחירים – מפריע לכם האופן בו מתנהלים בארגון/ביחידה? חשוב להבין את הבעיות ומידת הנזק שיש במצב הקיים, המחירים, העוצמה והתדירות, פגיעה ביעילות, התפוקות, במוטיבציה של עובדים.
חשוב לעשות את ההערכה הזו רגע לפני שיוצרים שינוי – כדי לוודא ששווה לעשות את המאמץ ולהתניע שינוי.
דייב לא הופתע מהתמונה שעלתה בשיחות שקיימתי עם המנהלים, הוא שמע את זה בעבר, אבל לא חשב שההשפעה מחלחלת לארגון כולו, עד עיכובים במוצר ללקוח.
הוא החליט להתחיל משינוי "קטן" – מיקוד בהנהלה. עכשיו צריך להבין איך.
2. זיהוי אזורי ההשפעה לשינוי המצב הקיים – לא על הכל יש למנהלים השפעה. חשוב להבין על מה כן. או במילים אחרות – איך אנחנו תורמים למצב הקיים באופן שבו אנחנו מתנהלים.
דייב מאמין גדול בגמישות, בחשיבה משותפת, בצוותיות. הוא לא אוהב גבולות, הוא מאמין שהם יוצרים "ראש קטן". זו הסיבה שהוא לא מגדיר אחריות וסמכות ברורים, מבנה ישיבה מהודק ועוד. הוא מאמין שאם חשוב למנהל לקדם משהו – שישכנע ויפעל. לכן הוא מקבל החלטות עם מנהלים ב 1:1 – "אם יש שם אש בעיניים והפרויקט רלוונטי – שירוצו!".
עשינו רשימה של פעולות שהוא יכול לעשות עם ההנהלה כדי לייצר שינוי בהתנהלות למצב שבו החלטות מתקבלות נכון יותר, מהר יותר, ללא מאבקי הכח: הגדרת תחומי אחריות לכל מנהל ויחידה, הבניית ישיבת הנהלה שתתמקד בקבלת החלטות אפקטיבית, שינוי בהתייעצות איתו ב 1:1 ועוד.
3. בחירת פעולות לשינוי – לא כל תחום שאנחנו יכולים להשפיע בו אנחנו רוצים או יכולים לעשות בו שינוי כרגע. זה יכול להיות בגלל מצב כלשהו בארגון או בשוק, מוכנות אישית נמוכה שלנו לשינוי, התנגשות עם "אני מאמין" ניהולי, כלים חסרים ועוד. לכן חשוב לבחור איפה תרצו להשפיע ואת הפעולות שיובילו לשם.
מאחר והחברה בצמיחה, דייב לא רצה להיכנס לעימותים בעת הזו על סמכות ואחריות "הכל בהשתנות, אני צריך אותם בראש גדול ולא בגבולות". הוא החליט להתמקד בקבלת ההחלטות בהנהלה: בישיבות שיהיה ענייניות, יביאו ראיה מערכתית, חלוקת אחריות. ובהתיעצויות 1:1 הוא החליט שלא לקבל החלטות "במעמד צד אחד" בלי השותפים המרכזיים לנושא.
4. יצירת מנגנון "מפצה" על תחומים שבחרתם לא לשנות – איפה שהחלטתם לא לעשות שינוי ניתן לבנות מנגנון שיתמוך או יפצה על ההחלטה להשאיר את הדברים כמו שהם.
דייב החליט לא לשרטט גבולות ברורים יותר של אחריות וסמכות בין חברי ההנהלה. ומצד שני רצה לקדם קבלת החלטות באופן אפקטיבי, מהיר, תוך יצירת OWNERSHIP של כולם ומתן סמכות לביצוע על החלטות לאחד מחברי ההנהלה שיוכל "לרוץ". הוא רצה ליצור עם ההנהלה פורמט קבוע שיוביל לכך ולכן העלה את נושא אפקטיביות ישיבות ההנהלה בישיבה הקרובה. ביחד הוחלט על מבנה הישיבה, אופן קבלת ההחלטות בה, קטגוריות של מידע שחייבים לסקור לפני קבלת החלטה ופולואו אפ להמשך. באופן הזה הוא יצר שיתוף של כולם ואפקטיביות – כמו שהוא מאמין ואוהב.
חודשיים אחרי המהלך דייב העיד שירדו משמעותית כמות ההתייעצויות האישיות איתו ויותר דברים הגיעו אל שולחן ההנהלה עם הכנה מסודרת וקבלת החלטות. לא היה לו קל, כי הוא אהב את ההתייעצויות האישיות הללו, אבל בראייה הכוללת – זה היה הדבר הנכון לתפקוד ההנהלה והחברה.
חברי ההנהלה העידו שביחידות שלהם יש פחות מתחים, כי ההחלטות מנומקות באופן מקיף וברורות ויש פחות מקום לפרשנות או מאבק. בנוסף, היו סימנים ראשונים לצמצום איחורים במסירות מוצרים ללקוחות, נמשיך לעקוב גם אחרי המדדים הללו.
לסיכום,
ההתנהלות של דייב היא דוגמא אחת מרבות למצב שבו אנחנו מייצרים את הדברים הטובים וגם את אלו שפחות שקורים ביחידה שבניהולנו. כשמדובר במנהל בכיר, מנכ"ל, ההשפעה של שינוי אישי בהתנהלות על הארגון אדירה.
