האתגר של ארגונים ושל מנהלים לשמר את העובדים שלהם לצד חשש מגל העזיבות, הוא אחד הנושאים הבוערים היום בשוק העבודה.
לא אחת, המאמץ לשמר עובדים אינו אפקטיבי כי הוא מושקע במקומות הלא נכונים. זאת כיוון שלא תמיד ברור לארגונים ולמנהלים מה באמת גורם לעובדים להשאר או לעזוב.
מעסיקים לא יכולים לתקן את מה שהם לא מבינים
מחקר של מקינזי מראה את הפער בין הסיבות לעזיבה כפי שמעסיקים מבינים אותן אל מול הסיבות בפועל. הסיבות העיקריות לכך שעובדים עוזבים הן: 1. תחושה של עובדים שהם לא מוערכים ע״י הארגון 2. לא מוערכים ע״י המנהלים שלהם 3. לא חשים תחושת שייכות למקום העבודה.
בחנו את עצמכם - מהו טיב מערכת היחסים שאתם יוצרים עם העובדים שלכם?
בהשראת שאלון שפורסם ע״י מקינזי, תמצאו פה 4 שאלות שנוגעות בסוגיות מפתח בשימור עובדים. מהשאלות נגזור עקרונות ופעולות ניהוליות.
1. איך אתם מפרגנים?
צוות שבהובלתך הגיע לאבן דרך לאחר תקופה של עבודה מאוד מאומצת בפרויקט מאתגר. בעקבות זאת, יש סימנים מהצוות לשחיקה וחשוב לך להראות להם את ההערכה שלך למאמץ.
כתגובה לכך:
א. תכתבו מייל של פרגון לכלל הצוות ואם אפשר גם בונוס לחברי הצוות
ב. תקיימו שיחה אישית עם כל אחד ואחת מאנשי הצוות על תרומתם ואם אפשר גם מתנה בהתאמה אישית.
רוב המנהלים נוקטים באופציה א, אך אופציה ב׳ היא האופציה המועדפת בהשפעתה על שימור עובדים.
הסיבה לכך היא שרוב העובדים מרגישים שלא מספיק רואים אותם. לא מספיק מעריכים את המאמץ שהם עושים ביומיום. נזכור שזהו הגורם הראשי לעזיבות.
מצד המנהלים יש מצבים בהם הם מוותרים על פרגון מכמה סיבות: אין להם זמן, הם שוכחים, חושבים שאין צורך כי ״לא צריך למחוא כפיים לכל אחד שעושה את העבודה שלו״ וכו׳.
בנוסף, כשמנהלים בוחרים לפרגן, לא אחת, הם עושים זאת בצורה לא אפקטיבית ומחמיצים את ההזדמנות לתת לעובדים תחושה שהם רואים ומעריכים אותם.
מתי פרגון אינו אפקטיבי? כשהוא גנרי, כללי. לדוגמה ״איזה אלופה את״, ״אתה תותח, תודה!״. זה אולי גורם לצד השני להרגיש טוב, אבל לא באמת נותן תחושה שרואים אותו.
מתי פרגון הוא אפקטיבי? כשהוא מפרט מה אתם מעריכים באופן בו עובד שלך פעל. לדוגמה ״היכולת שלך לרדת לפרטים גם בעומס גדול ומול לחצים רבים ולהביא תוצר מקצועי ברמה כל כך גבוהה, חסכה מאיתנו טעויות ותרמה לחלק גדול מהצלחת הפרוייקט״.
לכן אם נחזור לתרחיש הפרגון לצוות – אופציה א – מייל פרגון כללי לכל הצוות- מחטיא את ההזדמנות להראות לעובדים שאתם רואים ברמה האישית את המאמץ של כל אחד מהם. אופציה ב׳ – פניה אישית לכל אחד מאנשי הצוות / אנשי המפתח בפרוייקט היא אפקטיבית יותר. היא מאפשרת לומר לכל אחד באופן ספציפי מה אתם מעריכים במאמץ שלו ומה היתה התרומה האישית שלו להצלחה.
נכון זה כרוך ביותר זמן מצדכם, אבל האימפקט של זה על העובדים הוא רב ושווה כל דקה!
2. מהי תרומתך האישית להתפתחות הקריירה של האנשים שבניהולך?
א. אני משוחח עם כל אחד ואחת על השאיפות שלהם ומחפש איתם דרכים להתנסות, להיחשף ללמוד ולפתח יכולות שיקדמו אותם להשגת שאיפות אלו.
ב. אני מציב לעובדים משימות ויעדים במסגרת הפרויקט או התפקיד. חתירה לעמידה בהם, היא שתורמת להתפתחות שלהם.
עובדים מחפשים מקומות עבודה שתורמים להתפתחות האישית / המקצועית / הניהולית שלהם. מקום עבודה שיכין אותם יותר טוב לתפקיד הבא שלהם. כל עוד הם מרגישים שהם לומדים ומתפתחים באופן שמקדם אותם לשאיפות שלהם, הם נוטים להשאר.
לכן לאופציה א, תרומה משמעותית יותר לשימור עובדים. עם זאת, רוב המנהלים ממקדים את המאמץ שלהם דווקא באופציה ב. זהו המיקוד בשוטף סביב במשימות שצריך לדלבר עכשיו. קל להתמקד שם כי כשיש עומס הפוקוס הוא על המשימות הבוערות (״למי יש זמן לדבר על שאיפות קדימה כשיש כזה דד ליין בחודש הבא?״). חשוב לזכור שהמיקוד באופציה ב׳ הוא אמנם כורח המציאות היומיומית, אבל יצירת מקום גם לאופציה א׳, תתרום לשימור עובדים.
ברגע שאתם מתעניינים בשאיפות ההתפתחות של העובדים שלכם – שואלים אותם איפה הם חולמים להיות בעוד 5 שנים? איזה סוג של עשייה ממלאת אותם? מה יעזור להם לבנות ולחזק יכולות כדי להתקרב לשם? אתם מעבירים מסר של התעניינות כנה בחלומות שלהם לצד איכפתיות ורצון לסייע להם להגיע לשם. מעבר לכך, אתם עוזרים להם לייצר מטרה ומשמעות ביומיום שלהם. עובדים עם מטרה ומשמעות נוטים להשאר במקום העובדה פי 2.6 יותר.
זה לא אומר שאתם מחוייבים להגשים לעובד את השאיפות שלו. אבל בהחלט להכיר אותן ולזהות הזדמנויות לסייע לו להתקרב לשם.
3. איך אתם בוחרים את המנהלים שלכם?
יש לך עובדת מעולה – מקצוענית, חדה, מבינה עניין, מוערכת ע״י מי שעובד איתה. יש כרגע הזדמנות לקדם אותה לתפקיד ניהולי אבל היא לא מעוניינת לקחת על עצמה אחריות על אנשים. לאור זה:
א. אנסה לשכנע אותה לקבל קידום לתפקיד ניהולי ואציע הכשרה וליווי תומך.
ב. אציע הרחבת תחומי האחריות במסגרת תפקידה ואמצא פתרון אחר לניהול.
המנהל.ת הישיר מהווה גורם קריטי בשביעות רצון ממקום העבודה. מנהלים ללא רצון, עניין, כישורים ותשוקה לנהל לא יהיו מנהלים טובים.
בארגונים רבים, התקדמות לתפקידי ניהול נחשבת יוקרתית ומוערכת יותר מאשר הרחבת תחומי אחריות מקצועיים. הצלחה נמדדת לא אחת על פי כמות האנשים שתחת ניהולך. כך נוצרת הטייה שגורמת לאנשים שאינם מוכשרים ומתאימים לניהול, להגיע לתפקידי ניהול. המחיר בא לידי ביטוי בפגיעה בעובדים שלהם, מה שמוביל לעזיבה את הארגון.
כיוון שההשפעה של מנהל ישיר על שימור עובדים היא משמעותית, ארגונים חייבים לבחור נכון את המנהלים שלהם. חשוב להימנע מאופציה א – שטומנת בחובה מלכודת של קידום אנשים מוכשרים מקצועית אך לא מעוניינים ומתאימים לניהול.
כמו כן, להשקיע בפיתוח מנהלים המעוניינים ומתאימים לכך באופן שיצייד אותם בכלים להבין מה חשוב לעובדים שלהם ואיך לפעול כדי לשמר אותם.
4. איך אתם מתמודדים עם שילוב עבודה מהבית?
אתם מעדיפים לראות את העובדים שלכם פיזית ולכן רוצים לעודד אותם להגיע למשרדים, אבל גם רוצים לאפשר להם גמישות. לכן:
א. אדבר עם הצוות וגם פרטנית עם כל עובד ויחד נגבש את עקרונות העבודה המתאימים ביותר שיובילו לעבודה אפקטיבית ותוצרים איכותיים של הצוות.
ב. אאפשר עבודה מהבית בימים קבועים לצד ימים קבועים בהם כולם מגיעים למשרדים.
מנהלים וארגונים רבים, יצרו מדיניות של ימים קבועים של הגעה למשרד. זאת בנסיון להתמודד כעת עם האתגר שביצירת איזון בין מתן גמישות לעובדים, לבין חיזוק שייכות ומחוברות לארגון דרך הגעה למשרדים.
לא אחת, מדיניות כזאת מפספסת את הגמישות אותה מחפשים העובדים.
שילוב חיים אישיים – עבודה הוא פקטור מהותי בבחירת מקום עבודה. אנשים מחפשים להתאים לעצמם את האופן והמיקום ממנו יעבדו תוך מקסימום גמישות. הם מחפשים שיקשיבו ויבינו את הצרכים האישיים שלהם. שעל בסיס הבנה זאת יבנו הנורמות והקוים המנחים לגבי מתי הגעה פיזית למשרדים נדרשת.
לכן חשוב לתת למנהלים את הסמכות לקבוע יחד עם העובדים שלהם את האופן בו נכון לעבוד. במקביל, לצייד אותם בכלים לניהול היברידי אפקטיבי.
טיב מערכת היחסים שנבנית בין מנהל ישיר לעובד עושה הבדל משמעותי בשימור עובדים. השפעתה על השארות במקום העבודה לאורך זמן משמעותית רבה יותר מתגמול חומרי . חשוב שמערכת יחסים זאת תכיל מרכיבים של הערכה והכרת במאמץ, תרומה מדוברת וברורה להתפתחות של העובדים ויכולת לייצר גמישות מקסימלית באופן העבודה.
