לכל מנהל ומנהלת יש משהו בדרך הניהול שלהם שלתחושתם לא עובד מספיק טוב. משהו שקיבלו עליו פידבק כמה פעמים שנדרש שינוי. ולמרות ניסיונות לשפר את אותה נקודה חלשה – זה לא עובד, או עובד לתקופה קצרה וחוזר לקדמותו מהר מאוד.
אני פוגשת רבות בעבודה עם מנהלים את התסכול שנוצר מנסיונות לאמץ כלים או שיטות ניהול כאלו ואחרים שלא עוזרים ומשאירים את המנהלים בתחושה של קושי גדול לייצר שינוי.
מה הייתם משנים בצורת הניהול שלכם?
חפשו משהו שלא עובד לכם טוב, תקוע. אולי משהו שאתם לא מספיקים למרות שאתם יודעים שהוא חשוב.
אולי הגיע הזמן –
לשחרר יותר משימות לאנשיכם, לעשות פחות מיקרומנג׳מנט וכך להתפנות ליוזמות של תהליכים לשיפור הצוות או לקידום נושאים אסטרטגיים?
או אולי –
להשקיע יותר תשומת לב בפיתוח אנשים, מתן יותר פידבקים ביומיום, קיום יותר שיחות 1:1 איתם כדי להבין מה הצרכים והצפיות שלהם ולכוון אותם?
או אולי –
לחזק את ההשפעה שלכם בארגון מחוץ לצוות – לחזק את היכולת שלכם להשפיע על המנהלים שלכם, על הממשקים. לחזק את הקשרים שלכם בארגון.
תמיד אפשר לאמץ כלים ניהוליים כדי לחזק את האופן שבו אתם מניעים אנשים, מגבשים אסטרטגיה, מנהלים את הזמן שלכם או מאצילים סמכות. אבל – ופה יש אבל גדול – כל הכלים האלו לא יעזרו אם לא תשנו מיינדסט. תפיסה.
כל הפעולות נגזרות מהמיינדסט
כל פעולה מתחילה ממיינדסט, ולכן גם כל הפעולה ניהולית נגזרת מהמיינדסט – התפיסה שלנו.
מנהלת שרואה עצמה כאדם הכי מקצועי בצוות ומתקשה לסמוך על אנשי הצוות ולשחרר אליהם יותר אחריות, לא תצליח לשנות את ההרגלים האלו אם היא לא תעשה שינוי במיינדסט.
נדרש פה שינוי ממיינדסט של ״הפתרונות הכי מסובכים נמצאים אצלי״ או ״ע״י מעורבות גבוהה במשימות הצוות אני מצמצמת טעויות״ למיינדסט של ״התפקיד שלי הוא לפתח ולהצמיח אנשים כדי שידעו לפתור בעיות ולהיות מקצועיים״ או ״התפקיד שלי הוא לראות רחב וקדימה. אם אבנה צוות עצמאי שאפשר לסמוך עליו, אתפנה לזה״.
מנהל שרוב תשומת הלב שלו היא מופנית לדליברי – משימות, ביצועים, יעדים ועמידה בלוחות זמנים מאתגרים ולא מוצא זמן בתוך העומס להשקיע בפיתוח ושימור אנשיו – לא יצליח לתת לנושא את תשומת הלב הנדרשת עד שלא ישנה את המיינדסט שלו לגבי מה נדרש ממנו כמנהל.
במקרה הזה ממיינדסט, של "אני חייב לעמוד בכל המשימות שלי" למיינסדט של "חשוב לי לבנות קשר טוב עם העובדים שלי – זה יעזור לי לשמר אותם ויאפשר לנו לעמוד יחד במשימות הצוות".
בשני המקרים – המחיר של המיינדסט יכול להיות גבוה (עזיבת אנשים, תהליכים לא יעילים, תסכול בצוות ועוד).
המלכודת שרוב המנהלים נופלים אליה
פה בדיוק נמצאת מלכודת שקל מאוד ליפול אליה – אנחנו נאחזים במיינדסט ששירת אותנו בעבר, אבל כבר לא משרת אותנו היום. לרוב קשה בכלל לשים לב שזה קורה לנו.
זה קורה לא אחת לאור שינוי – קידום לתפקיד ניהולי בכיר יותר, גדילה של הצוות, סטארטאפ שגדל ויש יותר ממשקים או שינוי באופן העבודה (לדוגמה מעבר לניהול מרחוק).
חשבו על מנהל צוות של 3 אנשים – הוא יודע מי עובד על מה בכל רגע נתון, יודע לתת תשובות מקצועיות לכל שאלה שעולה בצוות. הוא בעצמו hands on ומדבר עם כל אחד מאנשי הצוות שלו לפחות פעם ביום. עכשיו נניח שהוא קודם לתפקיד של מנהל מחלקה של 8 אנשים. יש לו ראשי צוותים תחת ניהולו שאפשר וצריך לתת להם אחריות ניהולית. התפקיד החדש מצריך צורת ניהול אחרת. כזאת שחדשה עבורו (ניהול מנהלים, מיקוד בשיפור תהליכים, חיבור אנשי המחלקה לתמונה הגדולה של מה קורה בחברה ובפרוייקט וכו׳). אם המנהל יאחז במיינדסט ששירת אותו כשניהל 3 אנשים, הוא לא יצליח להתאים את דרך הניהול שלו למציאות החדשה.
איך נמנעים מליםול למלכודת הזאת?
השלב הראשון שמאפשר להשתחרר מתפיסות ישנות שכבר לא מקדמות הוא המודעות – שאלו את עצמכם 3 שאלות:
- מה לא עובד לי מספיק טוב?
- איך האופן שבו אני מנהל.ת משפיע על זה?
- איזה שינוי במיינדסט נדרש ממני כדי לשנות את זה?
3 כלים לזיהוי השינוי במיינדסט שנדרש מכם לעשות כדי להצליח בתפקיד
1.מיפוי ציפיות ב 3600–
צרו רשימה של קבוצות או אנשי מפתח שהצלחתכם בתפקיד תלויה בהם (לדוגמה – מנהל.ת ישיר.ה, אנשי המחלקה, ממשקים, לקוחות). נסו להכנס לנעליים של כל אחד מהם ורשמו לעצמם מהן הציפיות המרכזיות שלו מכם.
עכשיו סמנו לעצמכם מבין הציפיות השונות –
באיזה ציפיות אתם עומדים בקלות?
באיזה ציפיות יותר קשה לכם לעמוד?
לאור זה – אילו התאמות נכון לעשות בניהול שלכם? מה צריך לקבל יותר קשב?
2. שיחות תיאום ציפיות –
קיימו שיחה עם מישהו שאתם עובדים איתו ומרגישים שהעבודה בינכם לא תמיד חלקה. שאולי אשפר להגיע לנקודת עבודה טובה יותר.
לדוגמה – אחד מהעובדים שלכם – שאלו אותו בשיחת 1:1–
מה עובד לך טוב בדרך שבה אנחנו עובדים יחד?
מה אם אשנה בדרך בה אני עובד.ת איתך, יסייע לך (יותר הכוונה, מתן יותר מרחב ואחריות, לאפשר להם השתתף בישיבות מסויימות, תיאום ציפיות יותר ברור אל מול משימה חדשה, יותר מעורבות בנושאים שונים וכו׳…).
זוהי גם הזדמנות לומר לאותו עובד מה הצרכים והציפיות שלך ממנו כדי לאפשר לו את מה שהוא רוצים (יותר עדכונים בדחיפה מצידו, יותר עצמאות, בקרה וניטור עצמי…).
שיחות כאלו רצוי לקיים עם המנהל.ת הישיר, לקוחות מרכזיים, ממשקים שאתם עובדים מולם וכו׳. זוהי דרך מצויינת לגלות איפה יש פערי ציפיות בין הדרך בה אתם פועלים ביומיום לציפיות שיש מכם שלא ממומשות.
חשוב לזכור – לא תמיד אפשר ורצוי לעמוד בכל הציפיות שיש מכם. אבל חשוב להכיר ולהיות מודעים אליהן כדי שתוכלו לבחור באילו ציפיות חשוב לכם לעמוד וגם לשקף את זה חזרה
3. כתיבת מטרות –
רשמו לעצמכם מטרות שהייתם רוצים להשיג. הכוונה היא לא למטרות שגם ככה יש לכם בתכנית העבודה, אלא דווקא לאותם דברים שאין להם דד ליין, אף אחד לא ימדוד אם השגתם אותם, אבל אלו הדברים שהכי חשובים לכם. שבגללם בחרתם לנהל. אלו הדברים שעליהם יזכרו אתכם לאחר סיום התפקיד.
אלו מטרות שקשורות לאופן בו אתם מפתחים את אנשיכם, לתהליכים שאתם רוצים ליזום ולקדם, לנושאים חדשים שאתם רוצים ללמוד או להכניס לצוות וכו׳.
תוכלו לבחור אם לשתף את הצוות במטרות האלו. מה שחשוב – ליצור לעצמכם שגרות שיאפשרו לכם כמה דקות בשבוע לתכנון איך אתם מקדמים את המטרות האלו בין שצף המשימות בשוטף. איפה אתם עומדים אל מול השגתן? במה חשוב לכם להתמקד כדי לקדם אותן.
לא קל לשנות הרגלים. בטח לא הרגלים ניהוליים. אבל – אם תשאלו את עצמכם – איזה שינוי במיינדסט שלכם כמנהלים הגיע הזמן לעשות? אם תבררו מה מצופה מכם ומה הייתם רוצים להשיג במהלך התפקיד – השינוי התפיסתי הנדרש ילך ויתבהר. ואז – ברגע שמתחדד מה השינוי במיינדסט שנדרש, הדרך להסתגל אליו ולפעול לאורו – כבר הרבה יותר קלה.
