למנהלי הביניים בארגון נקודת מבט ייחודית – מצד אחד הם חשופים להחלטות של הנהלת הארגון, לשינויי מדיניות, לדרישות הנהלה (לעמוד ביעדים, להתייעל, לעבור שינוי ארגוני וכו׳….). מצד שני הם אלו ש״מסתכלים לעובדים בלבן של העיניים״ – הם מכירים מקרוב את הציפיות שלהם (לגמישות, לשינוי בתנאי שכר, להרגיש מוערכים ועוד…), הקשיים שלהם, הרצונות והשאיפות שלהם. הם נדרשים לג׳נגל בין דרישות, בקשות וציפיות מלמעלה ומלמטה. וזה ממש לא קל…
לאחרונה פורסמה הסקירה השנתית של מיקרוסופט לגבי טרנדים בעולם העבודה. הסקירה נפתחת באמירה: ״דבר אחד בטוח: אנחנו לא אותם אנשים שהיינו בתחילת 2020. החוויה הקולקטיבית של השנתיים האחרונות שינתה מהותית את האופן בו אנו רואים את תפקיד העבודה בחיים שלנו״. הסקירה מאפיינת חמישה טרנדים. אחד מהם – מנהלים מרגישים תקועים בין ההנהלה לציפיות העובדים. 74% מהמנהלים טוענים שאין להם את ההשפעה או המשאבים לעשות שינוי עבור העובדים שלהם. 54% מהמנהלים חשים שההנהלה מנותקת מהעובדים.
דוגמה מעניינת למגמה הזאת היא מכתב חריף שנכתב ממש לאחרונה ע״י עובדי אפל להנהלת החברה. המכתב בא כתגובה למדיניות חדשה הדורשת מהעובדים לחזור מעבודה מהבית למצב בו הם מחוייבים ל 3 ימי עבודה בשבוע במשרדים. במכתב טוענים העובדים שהחלטת ההנהלה מונעת מפחד מעתיד עולם העבודה, פחד ממתן אוטונומיה ופחד מאובדן שליטה. הם קוראים להנהלת החברה לסמוך על מנהלי הביניים ולהפקיד בידיהם את האוטונומיה להחליט עם הצוותים שלהם על מדיניות העבודה.
לא אחת נוצר מתח ואולי התנגשות בין צרכים וציפיות של הנהלה לאלו של העובדים.
על מי זה נופל? על מנהלי הביניים – שנדרשים לתמרן בין הציפיות של כל הצדדים.
מה עושים?
נתייחס לכיווני פעולה עבור מנהלי ביניים ועבור הנהלות:
אם אתם מנהלי ביניים:
אתם בטח מכירים היטב את הקונפליקט – המנהלים שלכם מקבלים החלטות שאתם לא מרגישים איתן בנוח, לא מבינים אותן עד הסוף או לא מסכימים איתן, אך מצופה מכם ליישם אותן בקרב אנשיכם. אתם נקרעים בין תחושת מחויבות, הציפייה מכם שתהיו לויאליים לארגון, ש״תייצגו את המערכת״ לבין הצורך שלכם לדבוק במה שאתם מאמינים שנכון.
פה טמונה מלכודת שקל ליפול לתוכה: לאור חשש להביע ביקורת כלפי מעלה ולהיתפס כ״לא מבינים מערכת״, מקשים, מעוררי בעיות, מנהלים רבים נמנעים מלהביע את ההסגות שלהם במלוא עוצמתן.
ואז כשהם באים להעביר לאנשיהם את המסר קורה אחד מהשניים – או שהם מנסים להישמע לויאליים ולייצג את המערכת – אך זה נתפס כלא אותנטי. או שהם מעבירים את מסר: ״המנהלים החליטו. זה הם שם למעלה. אני לא מסכים עם זה, אבל זאת ההחלטה״. הבעייה היא ששני אופני התגובה האלו מחלישים את האמון בהמנהלים ובהנהלה בעיני העובדים. בשני המקרים, עלול להיווצר כעס אצל עובדים, התרחקות, ביקורת, תסכול או מרמור.
איך מתמודדים?
נחלק את אופן הפעולה במצבים כאלו להתנהלות כלפי מעלה והתנהלות כלפי מטה:
התנהלות כלפי מעלה – בעבודה עם המנהלים שלכם:
כמי שמבינים גם את צרכי ״השטח״ אך גם רואים רחב את צרכי הארגון – יש לכם עמדה חשובה שצריכה להישמע. תפקידכם לשאול את השאלות הקשות ולהביע את דעתכם.
רק שחשוב לעשות את זה נכון:
התעקשו להבין את עמדת המנהל.ת שלכם או ההנהלה. הבינו את השיקולים שעומדים בבסיס ההחלטה. אפשר לומר שאתם מצפים שיעלו שאלות דומות מהעובדים ולכן חשוב לכם לוודא שאתם מבינים באופן מלא את כלל השיקולים.
הציגו את העמדה שלכם – באופן מלא ואותנטי.
בואו במיינדסט של שותפות – המנעו מדיבור ״לעומתי״ כמו ״אני והצוות חושבים ש….״, ״אתם בהנהלה לא מבינים ש…״. זהו דיבור שתורם להתבצרות והתקבעות בעמדות. התייחסו אל המנהלים שלכם כשותפים שלכם.
הימנעו ממצב בו אתם נשארים רק עם הצפת הבעיות או ההסתייגויות. חשוב תמיד לבוא עם חלופות, הצעות לפתרונות והמלצה על דרך שמשלבת את צרכי המערכת עם צרכי העובדים. לדוגמה, נתחיל בפיילוט מקומי ואז נרחיב את השינוי. נבצע את המהלך בצוות שלי בהדרגה, נדחה את היישום לאחרי אבן דרך מרכזית, נקיים סיעור מוחות עם הצוות ונציע עוד אפשרויות להגיע לתוצאה דומה בדרך שונה.
היו מחוייבים להחלטה – בסופו של דבר – יש נקודה בה מנהל.ת או ההנהלה קיבלה החלטה ולמרות שהבעתם הסתייגויות, הם דבקים בהחלטתם. בנקודה הזאת, כדאי לשקף את הדברים – ״אני רואה את הדברים אחרת, אך מבין שזאת ההחלטה ומחוייב אליה״.
העיקרון שנקרא Disagree and Commit המזוהה עם חברת אינטל מדבר בדיוק על זה – הביעו את הביקורת וההסתייגות שלכם לגבי ההחלטה (Disagree), אך זהו מתי הגיע הזמן לקבל אותה ולהיות מחוייבים אליה. הרי בסופו של דבר, ארגון בו כל אחד עושה מה שהוא רוצה, לא יכול להתקיים.
התנהלות כלפי מטה – העובדים שלכם:
הבעתם את ההסתייגות שלכם כלפי מעלה, הצעתם חלופות, עכשיו עוברים לשלב הבא – לדבר עם העובדים. גם כאן- חשוב לעשות את זה נכון. כמה הצעות:
תמיד הגיעו מוכנים לשיחה עם אנשיכם כשאתם יודעים להסביר את הרציונל שעומד מאחורי ההחלטה. הגיעו כשגיבשתם דיעה לגבי הנושא מתוך נקודות מבט שונות ורחבות לגביו.
היו אותנטיים – אל תנסו לייצג את המערכת ע״י הצגת אמירות שאתם לא מסכימים איתן כאילו זוהי דעתכם. היו אותנטיים והציגו הסגות או סימני שאלה שיש לכם לגבי ההחלטה.
סיימו באמירה שלמרות הקושי / הסגות, יש בהחלטה הגיון / הזדמנות / ערך בהחלטה. הסבירו אותו ואימרו לאנשיכם שאתם כצוות מחוייבים להצלחת המהלך.
אם אתם חברי הנהלה:
מנהלי הביניים – שהם המנהלים הישירים של רוב העובדים בארגון, משפיעים על 70% מרמת המחוברות של העובדים.
אם הם מרגישים שיש להם השפעה נמוכה על החלטות שמשפיעות על הצוות שלהם או שההנהלה לא מבינה את ציפיות העובדים שלהם, הדבר מייד מורגש בכל הארגון. ההשפעה של זה תבוא לידי ביטוי ברמת המחויבות לעמוד ביעדים, להישאר בארגון, ובכלל על האוירה והתרבות הארגונית.
המלכודת שהנהלות עשויות ליפול אליה – הן רואות במנהלי הביניים גוף ביצועי שתפקידו לדלוור לאור המדיניות שלהם. לפעמים הן גם לא סומכות על המנהלים באופן מלא.
כמה המלצות:
התייחסו אל המנהלים כשותפים שלכם לניהול החברה – אל תצפו מהם להיות ״צינור״ שמוריד הנחיות הנהלה. תנו להם הזדמנות להביע את דעתם על החלטות ולהשפיע עליהן: קיימו מנגנונים פורמליים ולא פורמליים לשיח איתם. עודדו אותם להביע דיעה כנה או לשאול אתכם שאלות קשות. הקשיבו להם.
תנו למנהלים רקע והסבירו למה התקבלו ההחלטות. חברו אותם לתמונה הגדולה. שתפו אותם בסיכונים ובהזדמנויות שאתם רואים בהחלטה ומה בסוף הכריע. תנו להם כלים להסביר את ההחלטות לאנשיהם.
ציידו אותם בהכשרה וכלים לניהול שינויים. עזרו להם לפתח את יכולות הניהול שלהם. לתכניות פיתוח מנהלים אייכותיות תרומה רבה לכך.
תנו להם אוטונומיה – נושאים רבים הם כאלו שניתן לאפשר לכל מנהל.ת להחליט איך לממש אותם אצלם ביחידה. זה אומר שבמקרים רבים הנהלות יכולות להיות פחות צנטרליסיטיות ולסמוך על המנהלים. לקבוע מדיניות ברמת על, אך גם לאפשר למנהלים להשפיע על אופן היישום אצלם בצוותים.
לסיכום, מנהלי הביניים הם גורם מרכזי בהשפעתו על הצלחת החברה. אם התחושה של מנהלי הביניים היא של השפעה נמוכה על היכולת לתווך בין מה שקורה בחברה למה שקורה בצוות שלהם – יש פה בעייה שחייבים להתייחס אליה. הדבר קשור ישירות לתרבות ארגונית ויש לו השלכות משמעותיות על ההתנהלות היומיומית ועל יכולת החברה להצליח.
