״אז מה קורה איתך ביום ראשון?״ שאלתי סמנכ״ל שיווק שמתחיל עבודה חדשה ״אני קם בהתרגשות ומתייצב ב…..בית״ הוא ענה.
בימים אלו, מנהלים רבים מתחילים תפקיד ניהולי בארגון חדש בו עובדים מרחוק. בכניסה לתפקיד חדש גם כך יש אתגרים רבים, ולכן בכניסה לתפקיד מרחוק המורכבות עולה פי כמה וכמה.
האתגרים בכניסה לתפקיד מרחוק
החלק המהותי בלמידה של ארגון ושל תפקיד חדש קורה בערוץ הלא פורמלי – כשמכירים אנשים בפינת קפה, ״נושמים״ את התרבות הארגונית דרך היכרות עם הרגלי העבודה של אנשים בארגון, מקבלים טיפים חיוניים מאנשים במסדרון וחווים את ההתנהלות בישיבות, בפגישות.
כשעובדים מהבית יש פחות הזדמנויות לכל אלו ולכן קשה יותר להבין את "חוקי המשחק" בארגון החדש, לראות את התמונה הכוללת, להבין צרכים, ציפיות ואינטרסים ולקרוא את המפה של הפוליטיקה הארגונית.
כשעובדים מהבית יש פחות הזדמנויות לכל אלו ולכן קשה יותר להבין את "חוקי המשחק" בארגון החדש, לראות את התמונה הכוללת, להבין צרכים, ציפיות ואינטרסים ולקרוא את המפה של הפוליטיקה הארגונית.
כך השבועות הראשונים בתפקיד מאופיינים בשאלות- האם אני בכיוון הנכון? האם המייל ששלחתי היה במקום? נכון שפניתי לאדם ההוא? תחושת ה FOMO מוגברת (fear of missing out) ויש חשש שלא רואים אותך, לא יודעים מה אתה עושה, או שאולי את מפספסת משהו ממש חשוב שאת צריכה להכיר ולהיות מעורבת בו.
בנוסף, בעבודה מרחוק שאינה מבוססת על היכרות מוקדמת, קשה יותר לבנות יחסי אמון עם המנהלים, הממשקים והעובדים ולכן קשה יותר להשפיע ולקדם תהליכים. זאת כיוון שהנטייה של אנשים לעשות מאמץ לעמוד בהתחייבות שלהם כלפיך, לעזור לך, להרתם לטובת משימה שביקשת שתעשה, מבוססת רבות על הקשר שלהם איתך שיוצר תחושת מחוייבות כלפיך. כאשר מדובר באדם שלא נפגשת איתו ושאין לך היכרות איתו, רמת המחוייבות יורדת באופן משמעותי.
בנוסף, בעבודה מרחוק שאינה מבוססת על היכרות מוקדמת, קשה יותר לבנות יחסי אמון עם המנהלים, הממשקים והעובדים ולכן קשה יותר להשפיע ולקדם תהליכים. זאת כיוון שהנטייה של אנשים לעשות מאמץ לעמוד בהתחייבות שלהם כלפיך, לעזור לך, להרתם לטובת משימה שביקשת שתעשה, מבוססת רבות על הקשר שלהם איתך שיוצר תחושת מחוייבות כלפיך. כאשר מדובר באדם שלא נפגשת איתו ושאין לך היכרות איתו, רמת המחוייבות יורדת באופן משמעותי.
לצד הקושי שבכניסה לתפקיד מרחוק, יש כמה מהלכים שיכולים להקל את תקופת ההתמקמות בתפקיד החדש ולפצות על השפעות המרחק. באופן הזה ניתן לקצר משמעותית את תקופת הלמידה, לחסוך התבדרות וטעויות של תחילת תפקיד, לבסס יחסי אמון עם השותפים המרכזיים ולגבש מהר יותר את האג׳נדה והתכניות שלך להמשך.
כניסה לתפקיד מרחוק - 4 המלצות פרקטיות
- למדו את הארגון באופן פרואקטיבי – בעבודה מרחוק עליכם להיות הרבה יותר פרואקטיבים כדי לכיר את הארגון-
- מפו את כלל אנשי המפתח שיש להם השפעה על הצלחתכם בתפקיד ובקשו להיפגש איתם.
- בפגישות, מעבר לשיח על אופי העבודה בינכם, הכינו סט שאלות שיעזרו לכם ״למלא את החורים״ – הבינו את זווית הראייה שלהם על הארגון, את האתגרים המרכזיים איתם הם מתמודדים, הציפיות שלהם מהעבודה איתכם, נושאים ופרוייקטים שהם ממליצים לכם להכיר או להיות מעורבים בהם וכו…
- בקשו להצטרף באופן חד פעמי לישיבות ודיונים על נושאים שנוגעים לתחום האחריות שלכם, גם אם לא הוזמנתם וגם אם אלו ישיבות שלא הייתם נכנסים אליהן ״במצב רגיל״. היכנסו כדי ללמוד ולהכיר את התחום או הנושא המדובר בישיבה. הסבירו בתחילת הדיון שהצטרפתם באופן חד פעמי על מנת להציג את עצמכם, ללמוד ולהכיר את התחום. בישיבות אלו תלמדו רבות על יחסי הכוחות והאופן בו דברים מתנהלים במחלקות השונות.
- פגישות פיזיות – ״יש לי עובדת שלא פגשתי מעולם״ שיתף אותי לקוח לאחרונה. הוא מרגיש שיש לו לא מעט סימני שאלה לגבי אופן הניהול הכי אפקטיבי בעבודה איתה וקשה לו ״לקרוא אותה״. לא אחת, מספיקה אפילו פגישה פיזית אחת כדי לבנות בסיס ליחסי אמון. לאחר אותה פגישה פיזית, נוצרת תחושה שהיחסים עלו על פסים מקדמים והעבודה המשותפת נעשית יותר ברורה ומתואמת.
- ימי עבודה במשרד – אם עובדים בארגון שלכם באופן היברידי, שווה להשקיע ולהגיע בהתחלה באופן פיזי למשרד יותר מהמקובל. זאת על מנת להפגש פיזית עם כמה שיותר אנשים. בימים כאלו ״תספגו״ את התרבות הארגונית ותלמדו הרבה על הרגלי העבודה המקובלים.
- מפגשים פיזיים 1:1 – אל תוותרו על פגישות f2f עם אנשי מפתח – עובדים ישירים שלכם, מנהל.ת ישיר, ממשקים חשובים, חברי הנהלה. זאת לטובת היכרות ותאום ציפיות. הציעו להם להגיע פיזית לארגון (אם זה אפשרי), להפגש בפארק, בבית או בכל מקום אחר שניתן. נכון, אולי זה פחות שגרתי, אבל מהווה game changer בבניית מחוייבות, אמון והנעה.
- עובדים ישירים –
- ניהול מעורב שיורד לפרטים – בתקופת הניהול הראשונית חשוב שתהיו יותר מעורבים ותרדו לפרטים. הסבירו לאנשיכם מראש איך אתם מצפים שזה יקרה. לדוגמה, שיחת סינכרון יומית, בקשה לקבל אחת לשבוע עדכון במערכת הניהול לגבי המשימות המתוכננות או אלו שבוצעו השבוע, הצטרפות שלכם לפגישות שלהם וכו׳. חשוב להסביר שבקשות אלו לא מאפיינות את רמת המעורבות שתהיה לכם לאחר שתכירו טוב יותר, אלא מהלך ראשוני בלבד לטובת הלמידה שלכם. כך הדבר לא יתפרש כחוסר אמון או מיקרומנג׳מנט, אלא מהלך מתבקש עבורכם להכרות עם השטח.
- השקעה בהיכרות אישית – השקיעו יותר ממה שאתם רגילים בהיכרות אישית עם העובדים שלכם. קיימו יותר פגישות אישיות בהן לצד נושאים בשוטף שאלו אותם על אתגרים, הישגי עבר, ציפיות מכם, קשיים שלהם, האופן בו הקורונה משפיעה על היומיום שלהם, שאלו גם על המשפחה ועל תחביבים – זה יוצר קרבה ותחושה שהם חשובים לכם וכו׳. מנגד, שתפו מעצמכם כדי להעמיק את ההיכרות האישית.
- בניית מנגנוני ניהול בשיתוף עם אנשיכם – שאלו את האנשים שתחת ניהולכם מהם המנגנונים שיבטיחו סינכרון ותיאום מיטבי ביחידה שבניהולכם. כך תלמדו על כלל הצרכים שלהם ותבנו את המנגנונים הראשונים שיצרו שגרה ארגונית מותאמת. עם הזמן, כמובן ניתן יהיה לבצע התאמות ושינויים.
- מנהל.ת ישיר.ה – גם פה נדרשת פרואקטיביות על מנת ללמוד מהי דרך העבודה הנכונה ביותר. לצד תיאום ציפיות לגבי תדירות וצורת התקשורת בינכם, מומלץ לעדכן שאתם מתכוונים בתקופה הראשונית לשתף יותר לגבי העשייה שלכם. זאת במטרה לקבל מהם פידבק, הכוונה וחיבור מצידם לנושאים נוספים שנושקים לתחום הפעילות שלכם שחשוב שתכירו. עם הזמן, תוכלו להוריד את מידת השיתוף מצידכם.
- שתפו באופן יזום בהישגים, תוצרים ונושאים שהתקדמו בתקופה האחרונה.
- שתפו במטרות מרכזיות ובנושאים שזיהיתם שאתם מעוניינים לקדם תחת תחום האחריות שלכם.
- בקשו משוב באופן יזום – אין הכוונה למשוב בשיחה פורמלית של הערכת ביצועים, אלא בקשה מצידכם לפידבק על מהלך / תוצר שהובלתם כדי לתאם ציפיות ו"להבין את הראש" שלהם. כמו כן, ניתן לשאול אם יש פידבק שהם יכולים לתת לכם על התקופה הראשונית שלכם בתפקיד באופן שיעזור לכם בהמשך. מרבית המנהלים לא ערים לחשיבות ולצורך של אדם שנכנס לתפקיד חדש במשוב ולכן חשוב לבקש זאת. לבקשה מסוג זה תהיה ערך רב עבורכם כקריאת כיוון ראשונית.
לסיכום, כניסה לתפקיד חדש מרחוק אינה כניסה שגרתית לתפקיד כפי שאולי חוויתם בעבר ולכן מצריכה שינוי מיינדסט. זוהי כניסה לתפקיד בה נתקלים בהרבה ״איזורי עיוורון״ שיוצרים חורים בהבנת הארגון והאופן שנכון לכם להתנהל בו. הדרך האפקטיבית ביותר למלא את החורים הללו, היא ע״י תקשורת מרובה שמפצה על הריחוק ופרואקטיביות מצידכם.
