הניהול של העובדים שלך דורש איזון עדין בין מעורבות בניהול ותיעדוף המשימות שלהם לבין מתן עצמאות ביומיום. ישנם מנהלים שבמקום להישאר בעמדת בקרה על ההתקדמות במשימות נופלים למלכודת של מיקרומנג'מנט וזה פוגע בתפקוד, במוטיבציה וביצירתיות של הצוות והעובדים.
איך אפשר לאזן בין בקרה אפקטיבית שתשאיר תחושת שליטה אצלך למתן עצמאות באופן שיוביל לפרודוקטיביות? הכל בפוסט שכאן.
היתרונות והמחירים במיקרומנג'מנט
מיקרומנג'מנט הוא סגנון ניהול שבו כמנהלים אנחנו מעורבים בפרטים בעבודת הצוות ואנשיו. כלומר גם להגדיר – מה אני רוצה שיקרה, גם איך- באיזה אופן צריך לפעול, וגם מתי. הסגנון הזה נותן מענה לצורך של מנהלות ומנהלים בתחושת שליטה, ביחוד כשיש חוסר אמון בעובדים (בין אם הוא מוצדק או לא), שדברים נעשים כמו שאני רוצה.
אבל יש גם מחיר – מחקרים מראים שמנהלים שעושים מיקרומנג'מנט לרוב יוצרים סביבת עבודה לחוצה ולא יעילה.
מחקר שפורסם ב-Harvard Business Review מצא שעובדים תחת מנהלים כאלו חווים רמות גבוהות יותר של לחץ וחרדה, דבר שפוגע בתפוקה הכוללת וביצירתיות שלהם.
בנוסף, המנהלים הללו מבלים כ-20% יותר מזמנם בניהול משברים ובעיות הנובעות מאי הבנות ואי יעילות בתהליכי העבודה.
מחקר של חברת Gallup מצא שעובדים צעירים (בני דור ה-Z והמילניום) מעריכים עצמאות בעבודה יותר מכל דור אחר לפניהם. לפי המחקר, 42% מהעובדים הצעירים אומרים שיעזבו את מקום העבודה אם לא יקבלו מספיק עצמאות ואפשרות לפיתוח מקצועי.
אפשר להבין שלהמשיך עם מיקרומנג'מנט זה פחות אפקטיבי לעובדים, למנהלים עצמם ולארגון. אבל נשאלת השאלה – איך לנהל את זה נכון?
ממיקרומנג'מנט לבקרה אפקטיבית
בקרה אפקטיבית היא גישה שבה כמנהלים.ות אנחנו מפקחים על הפרויקטים והמשימות ברמת המאקרו, ומשאירים לעובדים את החופש לבצע את העבודה שלהם בצורה עצמאית. ההבדל המרכזי הוא מידת האמון והעצמאות שניתנת לעובדים. והם מרגישים את זה.
לדוגמא: עובדת אמורה להציג למנהל האגף מצגת על פרויקט שבאחריותה. המנהלת שלה עוברת איתה על כל שקופית, מכניסה תיקונים שמשקפים את האופן בו לדעתה המצגת צריכה להראות. כתוצאה מזה העובדת מרגישה שהיא לא מביאה את עצמה לידי ביטוי, שזו כבר לא המצגת שלה, שהיצירתיות שלה הוגבלה. שלא לדבר על התיקונים והעריכות שהיא צריכה לחזור ולעשות. לעומת מצב בו המנהלת שלה היתה מגדירה מראש מה התוצאה הרצויה מבחינתה (תוספת תקציב לפרויקט, שיקוף המאמצים והתוצרים היחודיים בפרויקט וכד'), מבקשת לראות את המצגת לאורך הדרך, שואלת שאלות לגבי השיקולים של העובדת בבנייה שלה באופן שישיג את המטרות, ממליצה לה (ולא מתקנת) לעשות 2-3 תיקונים, שואלת אותה לגבי נתונים חסרים, נותנת לה טיפים לגבי הצגה למנהל האגף (מה הוא אוהב לראות ולמה פחות יש לו סבלנות) וגם על פרזנטציה. עבור העובדת- במקרה הזה הקול שלה נשמע, היא בלמידה, עובדת עצמאית יחסית, ומעדכנת לאורך הדרך את המנהלת שלה בהתקדמות. זו המצגת שלה.
או מנהל Customer Success שמבקש להיות מעורב לפני החלטות של חברי הצוות שנוגעות לשינוי בתהליכי עבודה ואישורים חריגים הופך להיות צוואר בקבוק שמוביל לעיכובים במענה ללקוחות, סמכות נמוכה של העובדים מול הלקוח ולשחיקה שלה ושל חברי הצוות. לעומת מצב בו הוא מגדיר סכום / משאבים שרק מעליהם יש צורך לערב אותו לפני קבלת ההחלטה.
ממיקרומנג'מנט לבקרה- צעד אחרי צעד
זה נכון שכמנהלים, האחריות היא עלינו, גם כשהדברים נעשים על ידי העובדים שלנו. אף אחד לא יקבל את זה שמנהלת תאמר "ינאי לא עמד בדד ליין, אני אמרתי לו שהוא מאחר".
אז איך שומרים שהדברים יתקדמו, באיכות הרצויה, מבלי לרדת לפרטי פרטים?
1. נתחיל מהתפיסה הניהולית. בואו נעשה הפרדה בין "מה" שצריך לעשות ל"איך" שעושים אותו.
"מה" צריך לעשות – אנחנו, כמנהלים.ות, מגדירים את המסגרת – דרך המטרות שמתארות את התוצאה הרצויה, לוחות הזמנים, המשאבים.
את ה"איך" נשאף להשאיר לעובדים, וככל שהם יותר מנוסים – אפשר לשחרר יותר, ואם הם עדין צעירים, נלווה אותם בחשיבה והתכנון אבל ממש נשתדל לתת להם להוביל את הדרך. שידברו עם קולגות, עם עובדים אחרים, שיבנו תוכנית ויביאו אליכם לאישור.
2. תקשור ברור של מטרות ויעדים – ה"מה". וודאו שאתם מתארים את המטרות והתוצאה הרצויה ואת המדדים שלאורם תימדד ההצלחה (במידה ויש).
3. הגדרת ציפיות – לגבי לו"ז, תקציב, מתי להניף דגל אדום, כל כמה זמן לעדכן אתכם
4. וודאו שיש לעובדים את הכלים והמשאבים שהם זקוקים להם לצורך הביצוע
5. קבעו מועדים לסטטוס (= בקרה) – בהם תוכלו גם לתת פידבק בונה.
לדוגמא:
>> קבעו ביומן עדכון בעל פה בסוף יום או ב1:1 בכל שבוע. תלוי באופי הפרויקט והעובד, בניסיון והאמון.
>> תוכנית עבודה יומית / שבועית – בקשו לראות בכל יום מה מתוכנן להיום, מה מתוך מה שתוכנן לאתמול בוצע ומה לא. זה יכול להיות דרך תוכנה לניהול פרוייקטים, במייל או וואטאפ.
>> תיעוד שקוף של התכנון והביצוע – בין אם בתוכנה או בטבלת אקסל, בקשו מהעובד.ת שיעדכנו את שלבי העבודה ויעדכנו סטטוס התקדמות. תוכלו לעבור על הדברים לבד אחת לתקופה או בפגישה.
ומה אם העובד פועל באופן שונה ממה שתכננתי?
אם זה המצב – אני אשאל אתכם- האם הם מתקדמים למטרה. אם כן- מצוין, נמצאו דרכי עבודה חדשות. אם הם לא-
, הם יודו לכם אם תבואו בגישה כזו:
– נסו להבין מה התכנון שלהם – אולי מה שכרגע נראה כמו עיכוב טומן קיצור דרך משמעותי בקרוב.
>> שאלו שאלות פתוחות (לא מתקיפות, מבררות) – על הסטטוס, על ההמשך המתוכנן, על השיקולים שהם לקחו כשפעלו כמו שפעלו, על ההחלטות שהם קיבלו – מה הוביל אליהן, מה היו עושים אחרת.
>> שקפו את הפער בין הציפייה למצב בפועל- ושאלו איך הם חושבים לפעול כדי לצמצם אותם.
זו הזדמנות מצויינת להתרשם מצורת החשיבה של העובדים שלכם, לפתח אמון הדדי, לחנוך, להצמיח, ללמוד בעצמכם, לתת פידבק ולהחזיר אל המסלול – אם צריך.
חלק משמעותי במעבר לבקרה הוא האפשרות של העובדים לחשוב ולפעול באופן יצירתי, ולמצוא פתרונות בעצמם, להתחכך עם תחומי עניין חדשים, להכיר אנשים חדשים. אם נראה לכם שיהיה לכם קשה – אפשר להתחיל ב"קטן", פרויקט פחות מרכזי או משמעותי.
לסיכום,
ניהול נכון דורש איזון בין מעורבות גבוהה לבין חופש פעולה לעובדים. מיקרומנג'מנט עשוי לספק תחושת שליטה זמנית, אבל פוגע בטווח הארוך במוטיבציה וביצירתיות של העובדים והצוות. על ידי אימוץ של כלים לבקרה אפקטיבית, תוכלו לשמור על תחושת שליטה תוך עידוד העצמאות והפרודוקטיביות של העובדים שלכם.
לקינוח, איך נראה מיקרומנג'מנט מהסדרה "המשרד":
