“אין מצב שהטכנאים שלי מתחילים עם גינוני שירות. אלו אנשי מקצוע שבאו לעבוד” חשב לעצמו דודו, ראש צוות טכנאי שטח. הדבר קרה במהלך ישיבת מנהלים בה אפרת, סמנכ”ל מחשוב, הציגה את הצורך בשיפור השירות הפנימי שניתן על ידי היחידה לעובדים ומנהלים בחברה. בישיבה הוצגו נתוני סקר פנימי שנתי שעוברת כלל החברה מזה חמש שנים ותוכנית פעולה לשיפור שמובילה ההנהלה. יחידת המחשוב קיבלה משוב בו הערכות נמוכות בנוגע לשירותיות העובדים ביחידה. למען האמת, לא היה דבר חדש בכך – תמיד היחידה הוערכה גבוה בכל הקשור למקצועיות וידע, לעומתם נושא השירותיות היה נמוך.
בשיחה אישית בשבוע שעבר הבהיר המנכ”ל לאפרת ש”לא יתכן שיחידת מטה שנמצאת בקשר יומיומי עם עובדי החברה תישאר מאחור בנושא הגישה השירותית לעובדים. הידע והמקצועיות של עובדי המחשוב כבר לא מספיקים, היחידה שלך היא זרוע מרכזית במטה עם נגיעה בכל עובד.
אין זמן למשחקים, חייבים לשפר את שביעות רצון העובדים.” אפרת הבינה שדרוש שינוי יסודי בתפישת תפקיד היחידה ועובדיה, וזה לא יהיה קל. היא בנתה יחידת עילית בנושא המחשוב המתמקדת במה שנתפש עד כה כעיקרי: טכנולוגיה חדשנית שמקדמת עסקים בארגון. כעת אין מנוס מלעסוק בנושא השירות.
“אני מכיר את הטכנאים שלי, הם לא יזוזו מהגישה שלהם. אני מחכה לראות מה יקרה עם זה בפועל” סיכם לעצמו דודו.
ניהול שינוי – שאננות, דחיפות מדומה ודחיפות אמיתית
ג’ון פ’ קוטר מגדיר בספרו “שינוי כאן ועכשיו”[1] שלושה מושגים מרכזיים בהקשר של שינוי: שאננות, דחיפות מדומה ודחיפות אמיתית.
שאננות, מגדיר קוטר כ”תחושה של נחת או של שביעות רצון עצמית, במיוחד כשהיא נחווית בצמוד לחוסר מודעות לסכנה או לצרות”.
באירוע שלנו נראה שאפרת הייתה בשאננות בנוגע לנושא השירות הפנימי. במשך השנים היא ראתה בסקרים כי הנושא מוערך נמוך, אך בחרה להמשיך להתמקד בעוצמות של היחידה – מקצועיות והובלה טכנולוגית, שקיבלו הערכה גבוהה בסקרים ונתנו ערך מוסף עסקי לחברה.
“תחושת דחיפות מדומה עלולה להיות אף הרסנית יותר מאשר שאננות, מפני שהיא שואבת את האנרגיות הדרושות לכיוון של פעילות ולא של יעילות.” במצב של דחיפות מדומה אנשים פועלים בצורה לא אפקטיבית, משקיעים ונשחקים – הכנת מצגות ידע בנושא, פגישות להכנת תוכניות, התייעצות עם גופים שונים, דיבור על הנושא בישיבות. בפועל, ההתקדמות אל עבר המטרה, הפתרון, לא מתרחשים והעסק נשאר במקום ובהמשך מדרדר. “מכיוון שאנשים חושבים בטעות שהריצה המטורפת מייצגת תחושת דחיפות אמיתית, לפעמים הם ממש מתאמצים ליצור אותה.”
“דחיפות אמיתית מתמקדת בבעיות הקריטיות, לא בסדר יום שיש בו גם עניינים חשובים וגם עניינים טריוויאלים. דחיפות אמיתית מונעת על ידי נחישות עמוקה לנצח, לא על ידי חרדה מפני הפסד. עם גישה של דחיפות אמיתית
אתם מנסים להשיג משהו חשוב מדי יום ביומו.” מנהל המעוניין לקדם שינוי משנה סדרי עדיפויות והרגלים ופועל בכל יום לטובת המטרה הסופית.
מנהלים, איזה מסרים אתם באמת מעבירים?
אחד הגורמים המשפיעים על ההבדל בין דחיפות מדומה לאמיתית הוא ההתנהגות הניהולית שלך ביחס לשינוי והפער בינה לבין הדיבור אודותיו. איזה מסר מעבירים המעשים שלך למנוהלים אודות השינוי? על מה האמירות שלך OFF LINE מעידות? על מה מצביע היומן שלך?
דודו כבר חווה כמה הכרזות על שינויים שלא התממשו. לכן הוא יוצא מהישיבה עם אפרת כשהוא שמע והבין את הכוונה הארגונית לשינוי, אך בוחן מה יקרה בפועל- האם הדברים יישארו בגדר דיבורים והצהרות או שהשינוי יקרה. לאור זאת התנהלותה של אפרת כעת תהיה משמעותית בהשפעתה על יישום השינוי.
לאפרת יש מגוון דרכים לפעול בהן, הנה שתיים הממחישות את המושגים שהתווה קוטר – דחיפות מדומה ודחיפות אמיתית:
אפרת לא מסתפקת בתוכנית שהתוותה ההנהלה לשינוי ומחליטה לשמוע מלקוחותיה בארגון אודות הצרכים שלהם. מיד לאחר הישיבה עם ראשי הצוותים שלה היא דוחה מספר פגישות עם ספקים ובמקומן קובעת שלוש ישיבות מנהלים באותו השבוע כאשר אל כל אחת מוזמנים לקוחות פנימיים מרכזיים – מנהלי HR, שירות לקוחות, שיווק ומכירות ורכש. בנוסף, אפרת מפנה לעצמה זמן בכל יום כדי להסתובב יותר בין עובדי היחידה – היא עוצרת ומקשיבה לשיחות של העובדים עם לקוחות פנימיים, מתעניינת בדילמות שעולות בין העובדים, וכששמעה עובד שמרים את קולו בטלפון סימנה למנהלו הישיר לברר במה מדובר ולעזור לו לפתור את הנושא. במהלך השבועות שלאחר מכן, כל ישיבה נפתחת על ידי ראש צוות שמציג ניתוח תהליך או אירוע שירותיים – ודיון אודות מידת השירותיות שלו וחלופות לפעולה לאור ערכי השירות שהציגה ההנהלה. אפרת מביאה לישיבה דילמות ותובנות מתוך פגישותיה עם עובדים במהלך השבוע.
תרחיש 2:
בהתאם לשלבים שהתוותה ההנהלה לאחר הישיבה מוציאה אפרת מייל למנהליה ובו היא מבקשת מהם להיפגש עם העובדים שלהם על מנת לברר מה דרוש להם כדי לשפר את השירות, ואת הרשימה להציג בפגישת המנהלים הבאה. בנוסף, היא מבקשת שכל אחד מהמנהלים יציג את מצב השירות בצוותו כיום ויציג פעולות המקדמות את הנושא ויעביר בישיבה. בפגישת המנהלים הבאה עולים הפער והצרכים ונבחר ראש צוות שייפגש עם רפרנט מש”א בנוגע לאופן יישום התהליך. חלפו שלושה שבועות מאז הציגה ההנהלה את הצורך ואת מתווה הפעולה לשינוי.
אילו מסרים מעבירה אפרת באופן התנהלותה בכל תרחיש? מה מבינים המנהלים על גישתה של אפרת לשינוי? מה מבינים העובדים מכל תרחיש? באיזה מהתרחישים סביר להניח שהשינוי יקרה בזמן קצר יותר?
בשני התרחישים אפרת פועלת ובכיוון הנכון. ובכל זאת, ההשלכות מכל תרחיש שונות. בהנחה שאפרת תהיה עקבית בהתנהלותה ובהובלתה את השינוי, סביר להניח שהתוצאות יהיו שונות בכל תרחיש.
התרחיש השני מעיד על דחיפות מדומה – יש עיסוק בנושא, יש ישיבות ושיחות עם מנהלים, עובדים, ועם משאבי אנוש, יש עשייה בנושא השינוי. אך האם הפעולות הללו מקדמות משהו בפועל היום? האם הפעולות הללו מגיעות אל העובדים עם המסר הברור בנוגע לנושא? הסכנה עליה דיבר קוטר נובעת מכך שמוקדש זמן, נעשית מחשבה, מתקיימות פגישות אך כל אלו אינם יעילים – הדברים נשארים בגדר “דיבורים על השינוי” ללא שום פעולה המסמנת למנהלים והעובדים שצריך להתחיל לפעול היום לטובת שיפור השירות שנותנת היחידה. חולפים יותר משבועיים והדברים נשארים בגדר שיחות או דיבורים .
במצב זה דודו, כראש צוות, עדין ממתין לראות מה יקרה. העבודה ממשיכה ללא הפרעות.
התרחיש הראשון מעיד על דחיפות אמיתית, ישנה פעילות לקידום הנושא באופן מיידי ועקבי. המסר ברור: התעדוף השתנה- הלקוחות שלנו במרכז, והנוכחות הניהולית של אפרת לא מותירה מקום לספק. החשיפה ללקוחות הפנימיים לא מאפשרת להישאר בשאננות כלפי הצורך בשינוי. ניתוך התהליכים בישיבות מחייב חשיבה ופעולה. יש כיוון ברור, יש עשייה יעילה, ויש ציפייה לתוצאות בהתאם.
דודו לא שש לפעול, אך אפרת מהירה ממנו וכבר פגשה מספר עובדים והעלתה בפניהם אירועים ודילמות שירותיים עליהם למדה מתוך הסקר. הבוקר היא הגיעה ל”פתיחת יום” – בה מחלק דודו משימות לאנשיו, ושאלה אודות השקולים לסדרי העדיפויות.
הובלת שינוי – עשה משהו משמעותי היום
ההבדל בין דחיפות אמיתית למדומה מתעתע. בשני המקרים יש פעילות, אך האם היא באמת מקדמת אל עבר המטרה? האם היא יעילה?. קוטר מציג מגוון רחב של טקטיקות וכלים, אסקור כמה הבאים לידי ביטוי באירוע:
· לפעול היום ובכל יום כדי לקדם את הנושא– שאל את עצמך בכל יום מה עשית היום כדי לקדם את השינוי? מה מחר יקרה ומה ביום שלאחריו? שנו את סדרי העדיפויות ופנו זמן ביומן לפעול היום ובכל יום לטובת הנעת השינוי. חשוב לשים לב לא “לפעול כדי לפעול” אלא כדי לקדם מהלך אל עבר השגת המטרות.
· מיקוד חיצוני מול מיקוד פנימי – עד כה יחידת המחשוב היתה ממוקדת פנימה במקצועיות שלה, בחידושים בתחום – הדרכות, פגישות עם ספקים בנוגע למוצרים חדשים בשוק, מיפוי תקלות ועוד. אפרת ומנהליה מיעטו לעסוק במה שקשור ללקוחות הפנימיים שלהם. במצב זה קל להתנתק מהצורך בשינוי וההתנגדויות לו עלולות להיות גדולות.
פגישותיה של אפרת ומנהליה עם הלקוחות הפנימיים פותחים את הפתח להבנת ההשלכות של המצב הקיים והצורך בשינוי. באותה המידה ניתן לשלוח ראשי צוותים ועובדים לשוחח עם הלקוחות בארגון בסביבת עבודתם. הייתי ממליצה לאפרת אף להגדיל לעשות ולהציג לכלל היחידה את הסקר ואת הקשר שבין השירות הפנימי לבין ההשפעה העסקית.
כשדרוש שינוי חשוב לקשר אותו למצב ולצרכים מחוץ ליחידה או לחברה- לא אחת הם נותנים לגיטימציה ורוח גבית ליישום השינוי. אל תניחו שהעובדים שלכם מודעים למה שקורה “בחוץ”- לשוק העולמי, לשוק בארץ, ומבינים את הקשר בינם לבין השינוי בארגון.
· פומביות – בכל פעולה השתדלו להגיע אל מקסימום אנשים- כך השינוי יקבל תהודה נרחבת בו זמנית, יהיה בעל נראות בקרב מה שיותר עובדים המעורבים במהלך.
סיפור הצלחה קצר שנשלח אל כלל העובדים במייל או כתבה רלוונטית (קצרה) בנושא, כניסה לישיבות הצוות וכדומה.
כשאפרת מסתובבת בין העובדים- מקשיבה לדילמה, מייעצת באופן שירותי, מתמודדת עם התנגדות- יתר העובדים רואים אותה. יש לזה השפעה גם על המנהלים. זהו איתות משמעותי על הכיוון אליו היחידה צועדת, זוהי הצבעה ברגלים – ש”זה מה שחשוב עכשיו” וכולם רואים.
· מיקוד במטרה ולא באשמים – התבוננות בעבר וסגירת חשבונות לא תקדם את השינוי, נהפוך הוא. תמונת המצב העתידית, המטרה אליה שואפים, היא זו שצריכה להיות במרכז השיח. מה ניתן לשפר ולעשות על מנת לקדם את הנושא.
להצלחה הניהולית שלך,
רות חובב וענונו
[1] ג’ון פ’ קוטר, שינוי כאן ועכשיו, הוצאת מטר, 2010
