מה הם הדברים שחשוב לך לעשות יותר, אבל קשה לך להגיע אליהם בגלל חוסר זמן?
בשאלה הזאת פתחתי מפגש במסגרת תכנית פיתוח מנהלים בסטאראפ של אנשים עסוקים (מי לא?).
עצם ההזדמנות עבור המנהלים לעצור לרגע ולשאול את עצמם את השאלה הזו היתה להם משמעותית. התשובות שלהם נעו בין רצון לשפר ולייעל תהליכים, העלאת יוזמות להנהלה, פיתוח אנשים, חשיבה על מטרות ארוכות טווח לרצון בלמידה, משפחה ובפנאי. דברים שבלהט השוטף הם שכחו עד כמה הם חשובים להם.
מכאן גיבשנו 3 הנחות מוצא:
- הזמן הדרוש לביצוע המשימות תמיד יהיה גדול יותר מהזמן שיש לנו בפועל.
- החותם שמנהלים משאירים אחריהם, לא מבוסס על משימות ודד ליינים בהם עמדו. ההשפעה של מנהלים מתבססת על מה שחשוב להם מעבר למשימות השוטפות. אלו הדברים שנובעים מהתפיסות והערכים של כל מנהל. ודווקא להם אין דד ליין.
לדוגמה, פיתוח אנשים, הרחבה או העמקה בידע, יצירת קשרים, עבודת ממשקים יותר יעילה, גיבוש מטרות אסטרטגיות וכו׳. - רוב המנהלים מרגישים שהם לא מגיעים לעסוק במה שהכי חשוב להם במידה שהיו רוצים.
איך עושים שינוי שיאפשר לכם להשקיע יותר זמן במה שחשוב?
יש אינסוף כלים לניהול זמן. אבל לא שם טמון הבסיס לשינוי. הבסיס מתחיל בשינוי תפיסתי. מדובר בשינוי ממיינדסט שמגיב לריבוי התקלות ובלתמ״ים, נסחף להגיב ללחצים ומשימות שלא נגמרות, למיינדסט שלוקח פיקוד על ניהול הזמן שלך באופן שמאפשר יותר בחירה ושליטה באופן בו הוא מושקע.
המלכודות העיקריות שמונעות ממנהלים להגיע למה שחשוב להם:
1.מה חשוב לך באמת? מנהלים רבים לא מגדירים לעצמם מה חשוב להם.
ברגע שאין לנו בהירות לגבי מה הכי חשוב לנו, אנו נוטים להתנהל על פי מה שחשוב לאחרים. כך ניתן להסיט אותנו בקלות לכבות שריפות של אחרים, לפעול על פי מי שלוחץ עלינו יותר או מה שהכי דחוף לסובבים אותנו.
סיוע לאחרים הוא כמובן עניין חיובי. אך כשהדבר קורה פעם אחר פעם במחיר קידום מה שחשוב לנו – כאן נוצרת בעיה.
מה עוזר? ליצור לעצמנו מעין ״מצפן אישי״. כזה שמגדיר מהי קפיצת המדרגה הבאה שלנו? מה אנחנו רוצים לקדם השנה ביחידה שבניהולנו? איך נרצה להשפיע על הפרויקט, ממשק עבודה מסויים או על הארגון? במה הייתי רוצה לעסוק פחות? ומה יותר?
השלב הבא הוא לבחון את אותו מצפן לפחות אחת לחודש ולשאול – עד כמה אני מרוצה מהאופן בו קידמתי את הנושאים האלו? מה נדרש לעשות אחרת בחודש הבא על מנת לקדם אותם יותר?
2.אשליית המולטי-טסקינג – הכוונה פה היא לא למצב של מעורבות בכמה משימות / פרוייקטים / תחומים המצריכים דילוג בין אחד לשני כדי לקדם את כולם. הרי זהו הכרח של המציאות.
הכוונה היא דווקא למצבים בהם אנחנו עוסקים בזמן נתון בנושא אחד ותוך כדי עונים לשיחת טלפון דחופה, מייל שקפץ, הודעת טקטס או כל התראה אחרת. על הדרך גם נותנים מענה לכמה אנשים ״שרק נכנסו אלינו לרגע למשרד לשאול שאלה״.
מחקר הראה שמוליטי-טסקינג מהסוג הזה מוריד את היעילות שלנו בכ – 40%. כמו כן, הסבירות לטעות עולה פי 12! למה? כי הזמן המצטבר שלוקח לעשות context switch ולחזור לאיפה שהיינו הוא רב.
אז אנחנו חושבים שאנחנו מג׳נגלים בין הרבה דברים שדורשים את תשומת הלב שלנו בו זמנית. בפועל – אנחנו הרבה פחות יעילים.
מה עוזר?
-צימצום הפרעות והסחות – בטלו התראות נכנסות וכנסו להודעות באופן יזום בין משימות.
-כלי מצויין ליצור רצף שקט לצלילה לנושא שדורש חשיבה וריכוז הוא deep work.
3.דחיינות שלא מתוך תדעוף – בעולם התזזיתי בו הכל נראה דחוף, רובנו נוטים להתעסק קודם כל בנושאים קטנים ש״עושים לנו רעש״ בשאיפה ״לנקות שולחן״ ולהפטר מהם כדי שנוכל להתפנות למשימות החשובות שמייצרות את רוב ערך. אלו שמצריכות יותר מאמץ, מיקוד והעמקה.
בפועל, משימות / הפרעות / בלתמ״ים דחופים תמיד ממשיכים להצטבר, ומהר מאוד השולחן יתמלא חזרה אחרי ש"ניקיתם אותו". כך אנחנו דוחים שוב ושוב את העיסוק במה שחשוב ומייצר ערך משמעותי לזמן אחר. למתי? במקרה הטוב לשעות בהן אנחנו כבר פחות מרוכזים וממוקדים. במקרה הפחות טוב, לזמן שבפועל לא ממש יגיע…
4.האופי שלנו – לכל מנהל.ת יש סגנון אישי, תפיסות עולם, הרגלים. רוב המאפיינים האישיים מקדמים – בזכותם הפכתם למנהלים. אך לכולנו יש מאפיינים שמפריעים לנו לנהל את הזמן שלנו באופן המיטבי עבורנו.
לדוגמה – מנהלים ריכוזיים שמעורבים בפרטי פרטים ומתקשים לסמוך ולשחרר, מנהלים שנמנעים מלדרוש מאחרים, מנהלים שמנתחים ושוקלים מהלכים שוב ושוב על חשבון יציאה לפעולה, נקיטה מוגזמת של פעולות לצמצום סיכונים, ועוד…
נסו לזהות בעצמכם – באיזה אופן אתם מקשים על עצמכם להספיק לעשות מה שחשוב לכם?
המודעות למלכודות האלו היא צעד משמעותי בשינוי התפיסה ובהימנעות מנפילה לתוכן. זהו הבסיס לשינוי תפיסתי לגבי האופן בו אתם משקיעים את המשאב הכי יקר וחד פעמי שיש לכם – הזמן שלכם.
