מנהלים רוצים חזרה למשרדים. עובדים רוצים גמישות. עד כמה עמוק הפער?
רוב מקבלי ההחלטות בארגונים מעידים שהחזרת העובדים למשדרים הוא נושא שמעסיק אותם. מן הסתם זה מעסיק מאוד גם את העובדים.
עוד ועוד חברות מובילות בעולם ובהמשך גם בארץ הוציאו בשבועות ובחודשים האחרונים מדיניות שמגדירה יותר ימי עבודה מהמשרד ופחות גמישות החלטה לעובד לגבי היקף הימים ובחירת הימים בהם יעבוד מהבית.
זאת על רקע שוק לא יציב בו יש לחץ של הנהלות להתייעל ואולי גם תחושה שאפשר קצת להוריד את הרגל מהגז בחיזור אחרי עובדים לאור מצב השוק.
ציטוט מכלכליסט של אור עופר – מנכ״ל סימילרווב מעביר מסר שמייצג את המגמה הזאת: ״הכח חזר למעסיקים שרוצים שההייטק יחזור לעבוד מהמשרד. זה ברור שהעובדים מנצלים את העבודה מהבית ועובדים פחות שעות״.
העניין הוא שמשהו מאוד עמוק השתנה בציפיות של אנשים ממקום העבודה שלהם לאור כל מה שקרה בשנים האחרונות. אי אפשר לחזור ל 2019 כאילו כלום לא קרה.
פער עצום בין עובדים למנהלים באיך שרואים פרודוקטיביות בעבודה מהבית
מחקר של מיקרוסופט מציג פער עצום בין תפיסות עובדים למנהלים לגבי פרודוקטיביות בעבודה מהבית: המחקר הראה שרוב העובדים (87%) מדווחים שהם פרודוקטיביים בעבודה מהבית. נתונים שונים הנמדדים ע״י מייקרוסופט ומעידים על פרודוקטיביות בעבודה מהבית מצביעים על עלייה במדדי פרודוקטיביות ובכך מחזקים זאת. מנגד, רק 12% מהמנהלים העידו שהם חשים בטחון לגבי הפרודוקטיביות של העובדים שלהם בעבודה מהבית.
מייקרוסופט קראו לפער הזה ״פרנויית הפרודוקטיביות״ – מצב בו למרות שאנשים עומדים ביעדים ועובדים הרבה שעות, מנהלים מתקשים לסמוך על אנשיהם כשזה מגיע לפרודוקטיביות בימים עבודה מהבית.
למה הפראנויה הזה גורמת? עוד מושג מעניין של מייקרוסופט – ״תאטרון פרודוקטיביות״ – תופעה של אנשים שמנסים לייצר מול המנהלים שלהם מצג של עבודה רבה (לדוגמה, שולחים הרבה מיילים, שולחים מיילים בשעות קצה) כדי להוכיח שהם עובדים.
למה נותר פער כל כך גדול בין עובדים למנהלים? 2 סיבות מרכזיות:
1. מנהלים לא שינו את דרך הניהול שלהם –עולם העבודה עבר הרבה שינויים בשנים האחרונות והצטבר לא מעט ידע ונסיון לגבי ניהול היברידי. עם זאת, מנהלים רבים לא באמת אימצו צורות ניהול חדשות שמותאמות לניהול היברידי. לדוגמה, ניהול היברידי מחייב תיאום ציפיות ותיעדוף יותר ברור. 81% מהעובדים מעידים שחשוב להם שהמנהלים שלהם יסייעו להם לתעדף את עומס העבודה, אך רק 31% מעידים שהמנהלים שלהם אי פעם נתנו להם הנחיות ברורות בפגישות 1:1. הכוונה בתיעדוף ברור היא לא רק איזה משימה לעשות קודם, אלא בחיבור של העובדים לתמונה הגדולה. חיזוק ההבנה שלהם של איך המשימות היומיומיות שהם עושים, קשורות למטרות הארגון.
דוגמה נוספת, מנהלים שלא יוצרים הבחנה ותיאום ציפיות ברור בין משימות שצריכות להתבצע באופן סינכרוני (בזמן נתון בין מספר אנשים) לבין עבודה א-סינכרונית (בה כל אחד יכול להתקדם בזמן שיבחר). הצמדות לשיטות הניהול הישנות פחות מתאים לניהול היברידי ולכן יוצר אצל המנהלים תחושה של פגיעה בפרודוקטיביות.
2. אי התאמת אופן המדידה – למרות הצורך של מנהלים לפצח את הדרכים למדוד תפוקות, לנושא לא הוקדשו מספיק משאבים ולכן הוא לא באמת פוצח. למנהלים יותר קל להעריך מחוייבות והשקעה ע״י שעות עבודה וזמינות של עובדים כשרואים אותם פיזית. זאת לצד קושי להעריך את מידת הפרודוקטיביות של העבודה של אנשיהם. אז גם בהיבט המדידה – נשארים עם המוכר והידוע.
הארגון שלכם עובר ליותר ימי עבודה מהמשרדים? איך כדאי לכם כמנהלים להתמודד עם זה?
לצד הפער בין תפיסות הפרוקודטיביות בין מנהלים לעובדים, יש עוד שיקולים שמובילים הנהלות להחליט על יותר ימי עבודה מהמשרדים (שקשורים לאיכות הקשרים הבינאישיים, להזדמנויות לאינטרקציות הפיזיות שמולידות יצירתיות וחדשנות וכו׳…).
ארגונים רבים שעוברים ליותר ימי עבודה מהמשרדים עושים זאת באופן שהעובדים חווים כלא גמיש לצד תחושה שלא מקשיבים להם. אם רוצים לייצר יותר ימי עבודה מהמשרד באופן שיצמצם עד כמה שניתן את הפגיעה במוטיבציה ואת הסיכון לעזיבה של עובדים – הנה כמה המלצות:
1. לתת למנהלים גמישות – החלטתם על מדיניות של יותר ימים במשרד? תנו למנהלים גמישות לנהל את זה באופן שמתאים ליחידות שהם מובילים. אל תדרשו one size fits all. אולי נכון לדרוש מעובד חדש להגיע למשרדים יותר מאשר עובד ותיק. אולי נכון לאפשר יותר גמישות לעובדת שגרה רחוק ובחרה לעבוד אצלכם כשהמדיניות בנושא היתה יותר גמישה.
לא סומכים על המנהלים שיפעילו שיקול דעת נכון בנושא? תנו להם הכשרה וכלים לתאם ציפיות עם עובדים, לנהל לאור תפוקות ולקבל החלטות נכונות.
2. תדאגו שהימים שבהם אנשים מגיעים לעבוד במשרדים, שווים את המאמץ שבהגעה. אנשים רבים מרגישים שהם נוסעים בפקקים למשרדים כי ביקשו מהם. ואז הם מוצאים את עצמם רוב היום לבד מול מחשב או בשיחות זום עם אחרים (שלא הגיעו באותו יום או שגם כך עובדים מאתרים אחרים).
כמה נתונים חשובים: קשרים חברתיים בעבודה יוצרים מוטיבציה אצל 84% מהעובדים. מעבר לכך, 85% מהעובדים מעידים שהקשרים החברתיים הכי משמעותיים עבורם הם עם אנשי הצוות שלהם. ועוד נתון – 73% מהעובדים העידו שיבואו יותר למשרדים אם ידעו שחברי הצוות שלהם נמצאים.
שווה לקחת את זה בחשבון ולהחליט עם הצוות איך נרצה להתנהל– האם אנחנו רוצים לייצר כצוות גמישות שמאפשרת לכל אחד ואחת לבחור מתי להגיע למשרד או שחשוב לנו לייצר ימים משותפים בהם כולנו מגיעים? מה חשוב שיקרה בימים שאנחנו מגיעים לעומת הימים האחרים?
3. להתייחס לחזרה למשרדים כאל שינוי שצריך לנהל – עבור אנשים שמעדיפים יותר ימי עבודה מהבית ומתבקשים לחזור ליותר ימי עבודה מהמשרד – מדובר בשינוי מאוד קשה. אל תשאירו את זה כשינוי מדיניות שמונחת מההנהלה. דברו עם אנשיכם – הסבירו את ההחלטה. את היתרונות שאתם רואים בה. אפשרו להם לדבר על זה בפתיחות גם אם הם מתנגדים ומביעים ביקורת. ההתנגדות והביקורת במילא שם – עדיף להקשיב לה. אפשרו לאנשיכם להשפיע על איך תיישמו את המדיניות החדשה – איך נמקסם את הימים בהם אנחנו במשרדים? איפה נכון לשמור לעצמנו על גמישות? מה הסיכונים בשינוי? מה ההזדמנויות שאפשר למנף ממנו?
4. לחזק את יכולות הניהול של המנהלים אצלכם בארגון – מנהלים זקוקים לכלים לחזק את המחוברות של אנשיהם לצוות ולארגון, ליצור תיאום ציפיות ברור עם אנשיהם, לתת פידבקים בשוטף כדי לאפשר התפתחות מתמדת, לחזק אוטונומיה ועצמאות של עובדים, להעריך את ביצועי אנשיהם על בסיס תפוקות ולא שעות, וכו׳… ההשקעה בפיתוח מנהלים אייכותי משתלמת כי הצלחת כל שינוי או מהלך (בין אם חזרה למשרדים או כל דבר אחר), קמה ונופלת על אייכות הניהול.
לסיכום, גם בימים של חוסר וודאות וסימנים אפשריים להאטה בשוק העבודה, המלחמה על הטאלנטים חיה ובועטת. חשוב לעשות את המקסימום כדי לא לאבד אנשים ולמצוא את הדרך לאזן בין צרכים ורצונות של העובדים לבין מה שנדרש כדי שהארגון יצליח.
