בתקופה האחרונה ליוויתי מספר צוותי הנהלה בהקשר של סיכום שנת 2020 לטובת
. לרוב השיח על האסטרטגיה, ההתנהלות, או תוכניות העבודה קלח או היה סוער, אבל הוביל לתובנות והחלטות. במקרים אחרים היה שיח מאופק או ציני – שלא קידם את הארגון לשום מקום פרקטי.
מבירור קצר שעשיתי עם המשתתפים הבנתי שיש "פיל לבן בחדר" שלא מדברים עליו ושמייצר מתח בין המנהלים, ולכן לא מתאפשר דיון כן שמקדם את הארגון. ה״פיל הלבן״ היה ביקורת על החלטה, "בטן מלאה" שיש למשתתפים אחד על השני בגלל תפקוד לקוי, כעס על המנכ"ל שלא שיתף מראש במהלך. אלו יצרו חוסר אמון ביכולת לקדם דברים ביחד. כשזה מצב הדברים אפשר להבין למה הדיון נמרח או מתמוסס ולא מתקדם.
מנהלים רבים מקדישים את זמן ישיבת ההנהלה לעידכונים ברמת החברה או סבב סטטוס של כל מנהל, מעמיקים בנושא או שניים, מעלים נושאים שדורשים קבלת החלטות. לרוב, לא מוקצה זמן, ואולי יש הימנעות, מעיסוק בבעיות בתוך הארגון, בין יחידות. זה קורה ממגוון סיבות – ישנם מנהלים ממוקדי משימה ובאים בהלך רוח של "עבודה", אחרים לא רואים את המתח שקיים, יש כאלה שחושבים שבעיות בין מנהלים צריכות להיפתר בינם לבין עצמם – "אני לא גננת" אמר לי בעבר מנכ"ל, ויש כאלה שרוצים להימנע מעימות שיתפתח ויצא משליטה.
תהיה הסיבה אשר תהיה – מתח וכעס בין חברי הנהלה יקשו על קידום נושאים ביחד. המחיר שישלמו הארגון או מחלקה יבוא לידי ביטוי בחוסר סנכרון שיוביל לפגיעה באיכות, ביעילות או בעמידה בלוחות הזמנים. אם כל אחד יעשה את חלקו אבל ה"תפרים" בין היחידות לא יהיו מדוייקים- התוצר יפגע, התוצאות יפגעו והתסכול ושביעות הרצון איתם.
איך "שמים דברים על השולחן" ונשארים בשליטה על השיח? - 5 המלצות
לא כל מנהל מרגיש נוח לטפל באותם "פילים לבנים" וזה בסדר. זו מיומנות שניתן לפתח עם הזמן וגם ניתן לשלב את HR או יועץ חיצוני כדי לנהל דיון כזה. מה שבטוח- התעלמות היא לא פיתרון.
5 המלצות פרקטיות שיאפשרו לצוות שבניהולך "לשים דברים על השולחן" באופן מבוקר (ככל שניתן):
1.הקצו זמן לפתרון בעיות בשוטף – ישיבות ענייניות ומקצועיות הן דבר מבורך. אבל אחת לחודש או רבעון חשוב לעצור ולברר באופן יזום – בעיות מרכזיות בין יחידות, בתהליכים, לשאול שאלות על מה שלא עובד טוב- כשמטרת השיח היא למצוא פתרון למצב. לחלק מהמנהלים זה יכול להיחשב כמהלך "אמיץ" אבל זו הדרך שלכם לשלוט במצב, באופן יחסי. כלומר- להגדיר זמן ולשים בעיות על השולחן כדי לחפש פתרונות ולא לחכות שזה יתפוצץ בישיבה של סגירת שנה או עסקה– כשהכי לא מתאים.
שאלות לדוגמא:
* משיחות אתכם אני מבין שיש עומסים בפיתוח וזה מעכב את היציאה לשוק – מה החסמים המרכזיים בפיתוח? מה אפשר לעשות במצב הקייים? איך אנחנו יכולים לפתור את זה?
* בשבוע שעבר הפסדנו עסקה גדולה מול לקוח חדש – אני רוצה שנפיק לקחים – מה עבד לנו טוב איפה פעלנו נכון, מה לא עבד טוב, ומה נעשה אחרת בפעם הבאה?
* לפי תוכנית העבודה אני מבינה שהפרויקט תקוע ולא מתקדם. מה המצב עכשיו? מה חסר בשביל להתקדם?
חשוב לשים לב בדיון שהוא לא עובר לפסים אישיים ולכן חשוב הכלל הבא:
2. מאישי לעובדתי – הטחת האשמות בין חברי הצוות מייצרת מגננה או קיפאון בשיח. מכאן הדרך לדיון עקר קצרה ופתרונות יהיה קשה לחלץ משם. יצירת דיון שמתמקד במה שקרה, בעובדות ולא יורד לפסים אישיים – תאפשר להגיע להבנות פרקטיות מהר. בתחילת דיון בקשו להתייחס למה שקרה, להתנהגות – מה ראיתם / שמעתם / קראתם במקום באופן אישי לאדם. בדיונים הראשונים תצטרכו להיות עם אצבע על הדופק ולנווט את השיח, עם הזמן הדברים יוטמעו כהרגל.
לדוגמא:
* אישי- "אתה תמיד מקבל החלטות לבד ויוצא עם מהלכים מול הלקוחות בלי להתייעץ, לברר איפה הייצור, הפיתוח, האם שירות הלקוחות ערוך"
* עובדות – "דיברנו על מוצר הענן בישיבת ההנהלה הקודמת, ואחרי יומיים קיבלתי ממך מייל שאתם מציגים את המוצר ללקוחות אסטרטגיים. אני לא יודעת מה זה אומר מציגים, אבל היחידה שלי לא ערוכה ליציאה של המוצר לשוק. אנחנו צריכים בשביל זה…".
3. מהאשמות לחיפוש הכשל ב"מערכת" – שיח של אשמים הוא כמו טיח על קיר שיש בו רטיבות. האשמות כמו טיח – לא פותרים את הבעיה האמיתית.
אני מוצאת שלא אחת בעיות נובעות מתאום ציפיות חסר, חלוקת תפקידים ואחריות לא ברורה, תהליך עבודה שמדלג על שלבים או על שותפים , מחסור במשאבים שלא מזוהה ועוד. אלו גורמים שמובילים בסוף לחיכוכים ומתח בין אנשים.
תפקידך כמוביל הצוות הוא לעזור לאנשיך להעביר את השיח מהאשמות הדדיות לדיון שמזהה מה יצר את הכשל ואיך ניתן למצוא פתרון איכותי לפעם הבאה.
כדי להעביר את השיח מהאשמות למציאת מקור הבעיות, שאלו את המעורבים שאלות שמבררות את הציפיות, העובדות ואת ה"מערכת" שבתוכה קרה המצב. לדוגמה: איך ציפית שיפעלו במצב הזה? מרגע שנודע לך המצב – איך פעלת? מה הוביל לקבלת ההחלטה שלך לפעול באופן הזה? כשמדברים באופן כללי- בקשו דוגמאות והיכנסו לפרטים. יש שם הרבה מידע ששופך אור על המקור לבעיה ומכאן גם על הפתרון ארוך הטווח.
4. התפקיד שלך בדיון – תפקידך המרכזי הוא לנהל השיח. גם אם עולות אמירות שמוציאות אותך מהדעת- חשוב להימנע מביקורת על חברי צוות או האשמות. צריכים להעביר ביקורת? עשו את זה ב4 עיניים אחרי הישיבה, לא מול כולם.
דבקות בתפקיד של מוביל השיח – שאילת שאלות, חיפוש פתרונות במקום האשמות – ייצרו שיח ענייני ומקדם, גם סביב חילוקי דעות. מנהל דיון שיגרר לביקורת על משתתפים, יחפש אשמים, ימנע מהצוות הניהולי שלו להציף דברים.
מה שמוביל לנקודה האחרונה –
5. תרבות של דיוני הנהלה – "הרגלים" כמו הקשבה אחד לשני, יצירת סבב של דיעות, מתן מקום להעלות ספק / ביקורת / שאלה קשה, תחקור והפקת לקחים לאור אירוע, או הצפה של בעיות כדי לפתור אותן – זה הרגל שניתן ליצור. התמדה בשילוב הטכניקות בשוטף תוביל עם הזמן לפחות מאמץ מצידך בניהול דיון ששם "פילים לבנים" על השולחן.
ההשפעות של מהלך כזה הן מעבר למשתתפים עצמם בדיוני ההנהלה. הסדרת אופי הדיונים והתנהלות ההנהלה מחלחלים אל כלל היחידות בחברה. זו צורת השיח שתתקיים לאחר מכן גם בצוותים שבתוך היחידות, ותיצור תרבות של דיונים ששמה בעיות על השולחן באופן מכובד שמחפש פתרונות במקום אשמים כדי לקדם את המשימה. כך תתאפשר עבודה אפקטיבית בין יחידות משיקות שאמורות להוביל לתוצרים ותוצאות ביחד.
ככל שעולים בדרג הניהולי הערך שבבניית תפקוד טוב של הצוות שבהובלתכם עולה כיוון שתפקוד הצוות משפיע על יותר אנשים, יחידות ותהליכים בארגון. בנוסף, מעבר להשפעה על התפוקות והתוצרים – הרבה יותר כייף להגיע לצוות שנעים בו, שלא צריך להתגונן או להסתיר. פוליטיקה תמיד תהיה, וזה טבעי. אבל היא יכולה להיות הרסנית או כזו שמקדמת את טובת החברה.
להצלחה הניהולית שלך,
רות חובב וענונו
