בשבוע שעבר קרה לי דבר מעניין – אותו צורך ניהולי, אבל בדיוק, עלה גם ממנכ"ל של סטארטאפ עם 130 עובדים וגם מראש צוות שמנהלת 7 עובדים.
מה שניהם רצו?
שאנשי הצוות שלהם יעבדו יותר ביחד: שיתקשרו באופן ישיר אחד עם השני ופחות יעברו דרכם בנקודות ממשק בעבודה בינהם, שיקחו אחריות משותפת לפתרון בעיות בתהליכים, פרויקטים, מול לקוחות או בעיות משותפות. שיהיו בתקשורת ישתפו במידע, יהיו מסונכרים. להיות יותר מחוברים בעבודה בינהם.
על אף השונות בדרג, הכלים לקידום הרצונות בעבודה המשותפת בין חברי הצוות הם דומים- גם ברמת ההנהלה וגם ברמת צוות עובדים. כמנהלים.ות יש לכם דרכים להשפיע על תפקוד של הצוות שבניהולכם. איך אפשר ליצור את זה? מיד מגיעים 4 כלים.
מה ההגדרה של צוות?
כדי להבין את מה שעומד מאחורי הכלים – חשוב שנגדיר מה זה צוות:
2 אנשים ומעלה, בעלי מטרות משותפות ועם תלות בהשגה שלהן. כלומר- אם אין מטרה משותפת, או אם כל אחד מחברי הצוות יכול להשיג את המטרה ללא תלות באחרים – זה לא צוות.
בכל צוות יש מידה שונה של תלות אחד בשני כדי להגיע אל המטרות. אנחנו קוראים לזה "מידת הצוותיות". למשל –
דוגמה לצוות בו רמת הצוותיות נמוכה באופן יחסי היא צוות של מנהלי פרויקטים. מדובר בצוות בו כל אחד אחראי על פרויקט אחר ויכול לייצר בו הצלחות בנפרד מיתר חברי הצוות. עם זאת, הצוות הגדיר לעצמו מטרה משותפת – פיתוח המקצועי, ובשביל זה הם צריכים אחד את השני- כלומר יש כאן תלות. אחת לחודש מוקדשת ישיבת צוות שלהם- ללמוד אחד מהשני, לשתף בהתנסויות, בכל פעם חבר.ת צוות אחרים מלמדים נושא שקשור- זה יכול להיות כלי AI, או פרקטיקה חדשה. מנהל הצוות גם הגדיר מדידה של המטרה, ממש מדד צוותי של ממוצע מספר ימי חריגה מלו"ז הפרויקטים ואיכות הביצוע. מתוך הנחה שככל שהמקצועיות של מנהלי הפרויקטים עולה העמידה בלוחות הזמנים עולה ויש פחות חריגות.
יש פה מטרה משותפת ורמת תלות נמוכה – כלומר מידת הצוותיות כאן לא גבוהה.
לעומתם, לצוות גלובאלי של תמיכה טכנית בלקוחות שעובד 24/7 ומעביר טיפול בלקוח ממשמרת למשמרת – יש תלות מלאה אחד בשני. מספיק שניסוח הבעיה שמציג הלקוח, סיווג הפנייה או זמן המענה יתעכבו – ומדדי הצוות ירדו. בצוות כזה יש מטרות משותפות עם תלות גבוהה מאוד בין חברי הצוות להשגתן – לכן מידת הצוותיות גבוהה. נדרשת עבודה מתמשכת לשיפור עבודת הצוות, הסינכרון, האחידות ועוד.
אותו הדבר בצוות הנהלה – לצד אחריות וסמכות מלאה על תחום מקצועי נפרד של כל אחד מהסמנכ״לים החברים בצוות (כספים, פיתוח, מכירות, R&D, ייצור), יש לכל אחד מהם תלות מלאה בחברי הצוות האחרים כדי להשיג את המטרות המשותפות – עמידה ביעדי החברה.
אנחנו יכולים להבין מהדוגמאות שחא כל יחידה ארגונית שנקראת "צוות" עובדת באופן צוותי – על פי הגדרת הצוות שנתתי. לצורך הדוגמא, יכול להיות שיש אצלך בארגון "צוות מכירות צפון", או צוות של רכש – ששייכים לאותו המנהל. בפועל – אין להם מטרה משותפת, כל אחד נמדד על העשייה וההישגים בנפרד. במקרה כזה מדובר בצוות מבחינה המבנה הארגוני, אבל לא מבחינת המטרות המשותפות והתלות ההדדית.
הצורך בחיזוק תפקוד הצוות שבניהולך
הנחת היסוד שלנו היא שחלק מתפקיד מנהל הצוות (בכל דרג) הוא בנייה וחיזוק של העבודה המשותפת. כי לרוב לא כל הדברים קורים לבד. כשאין עיסוק בחיזוק עבודת הצוות עולות בעיות כמו: דברים שהיו יכולים להיפתר בין חברי הצוות מגיעים אליכם להכרעה, תסכול של חברי צוות מקצב שונה של התקדמות או חלוקה במשימות – כי אין תקשורת וסנכרון, חיכוכים בינאישיים שמונעים מאנשים לדבר אחד עם השני באופן ישיר, משימות נופלות בין הכיסאות כשאין שיטתיות, ולא אחת אין התגייסות מלאה או תמיכה של חברי הצוות בזמנים של לחץ.
איך מפתחים את עבודת הצוות?
4 כלים לפיתוח וחיזוק עבודת הצוות
על תפקוד הצוות, מידת התלות והצוותיות כמנהלים ניתן להשפיע בעזרת הכלים הבאים:
1. הסכימו והזכירו את המטרות המשותפות – מה המטרות המשותפות של הצוות שבניהולך? איפה זה כתוב? מה עושים עם זה בשוטף? לא אחת מה שברור לכם כמנהלים לא נמצא במודעות של הצוות. ולכן:
- הקדישו זמן בישיבת צוות להגדיר מה המטרות המשותפות של הצוות – עשו זאת בשיח פתוח עם אנשי הצוות וודאו שכולם רואים את האופן בו הם משפיעים על השגת המטרות וכתבו את הנוסח המוסכם. לזה הוסיפו מדדים ברורים – איך נדע שאנחנו מתקדמים אל המטרות?
2. Follow UP להפקת לקחים – אחת לתקופה – תלוי בקצב של תחום העיסוק שלכם – חיזרו אל המטרות והמדדים של הצוות, שתפו אותן עם הצוות והפיקו לקחים יחד איתם איך התפקוד של חברי הצוות השפיע על ההתקדמות אליהן. ניתן להשתמש בשאלות כמו:
- מה עשינו החודש שקידם אותנו למטרות? מה עבד טוב?
- מה בתפקוד שלנו עיכב אותנו בהשגת המטרות? מה עבד פחות טוב?
- אפשרו לחברי הצוות להעלות רעיונות איך לחזק את מה שעובד טוב, ואיך לשפר את מה שלא עובד טוב
- לאור זה תנו להם לקבל 1-2 החלטות- מה קורה אחרת והחל ממתי
- בפגישה הבאה הקדישו זמן להפקת לקחים– מה ההחלטות עבד, מה פחות, מה צריך לשפר ואיך.
חשוב שהכל יהיה מוסכם וכתוב וישלח אל כולם לאחר הפגישה
3. לפתח את התלות בין חברי הצוות (במקום בכם) – רוצים שיותר החלטות יתקבלו בין חברי הצוות? כשחברי צוות באים אליכם עם בעיה שכל אחד חושב שצריך לפתור אותה בדרך אחרת – אל תמהרו לתפוס צד של אחד או לתת פיתרון. בקשו מהם 2 פתרונות שמקובלים עליהם, עם המלצה עם מי מהם כדאי לדעתם להתקדם.
למשל – יש בעיה עם התנהלות לא אחידה בצוות מול לקוחות- במקום לקבל החלטה לבד- פיתחו את הנושא לדיון, תנו מקום למגוון דיעות והובילו למציאת פתרון אחראי ומקובל שתואם את תפיסת ההנהלה.
2 חברי הנהלה לא מתקשרים? זו לא סיבה שאתם תיקחו אחריות על הקשר בינהם – זה דורש מכם אנרגייה ותשומות ומאפשר להם להישאר במצב הקיים. זה נורמאלי שיש מערכות יחסים לא טובות בין חלק מחברי צוות. אז מה עושים? כשיש את האפשרות והזמן (השקעה לטווח הבינוני), הכניסו את חברי ההנלה הרלוונטיים לפגישה אתכם. הגדירו את הציפייה שלכם – שהם יעבדו טוב יחד (גם אם לא יהיו חברים). מכאן עזרו להם להגיע להבנות- מה כל אחד צריך מהשני כדי לתפקד כמו שצריך. עיזרו להם לבנות את הקשר בינהם, אבל לא בלפתור להם את הבעיות. אפשר גם לבקש עזרה מHR או יועץ חיצוני במקרים כאלה.
4. אפשרו לחברי הצוות להכיר אחד את השני באופן אישי – בתוך כל העומס, המשימות, הדד ליינים והלחץ היומיומי, אנחנו שוכחים לאפשר את הזמן להיכרות יותר אישית. איך? משתנה מצוות לצוות.
- אם אתם צוות הנהלה שיוצא ליום או יומייםOFFSITE, הקדישו חלק מהזמן להיכרות טובה יותר, בילוי משותף.
- בצוותי עובדים אפשר לתת לכל עובד להציג תחביב או תחום עניין שלו מחוץ לעבודה, לספר על עצמו בהרחבה ביום ההולדת. מנהל צוות סיפר לי לאחרונה שבימי ראשון הם משתפים במשהו נחמד שעשו בסופ"ש.
- העזרו במומחה- יועץ או מנחה שתחום ההתמחות שלהם הוא פיתוח עבודת צוותים.
- ימי כייף שמייצרים מפגש- זה יכול להיות חדר בריחה, בישול משותף או פעילות ODT – שיצרו חוויות משותפות, והיכרות לא פורמאלית בין המשתתפים.
לסיכום,
שונות בין חברי הצוות היא חלק מהעוצמה והתפקוד המיטבי שלו – יש מי שמעולה בתכנון, ומי שרץ לביצוע, יש מי שממוקד באנשים ומי שבשיפור תהליכים. השונות הזו גם מייצרת אתגרים וחיכוכים.
לכן, כדי שהדברים יעבדו טוב בצוות אפשר וצריך לפתח אותם. זה יכול להיות על ידך, אפשר להיעזר באנשי משאבי אנוש בארגון, או לפנות אל מומחה חיצוני. כך או כך, חשוב לזכור שזה חלק מתפקיד הניהול, ויש לזה השפעה גדולה על היכולת לעמוד ביעדים ועל העומס שלך בשוטף.
