בשבוע שעבר קרה לי דבר מעניין – אותו צורך ניהולי, אבל בדיוק, עלה גם ממנכ"ל של סטארטאפ עם 130 עובדים וגם מראש צוות שמנהלת 7 עובדים.
מה שניהם רצו? שאנשי הצוות שלהם יעבדו יותר ביחד: שיתקשרו באופן ישיר אחד עם השני ויעברו פחות דרכם בצמתים של קבלת החלטות, שיקחו אחריות משותפת לפתרון בעיות בממשק או מול לקוח משותף ושיעבדו בסינכרון בינהם, ביחד, מבלי לערב אותם בדברים הקטנים.
אז נכון, שהמנכ"ל רצה לעשות את קפיצת המדרגה עם חברי ההנהלה וראשת הצוות עם העובדים שלה. ונכון שאופי, רמת המורכבות והיקף ההשפעה של שני המקרים שונה. אבל את הפוקוס אני רוצה להפנות אל התפקיד שלכם, כמנהלים, בבניית תפקוד מיטבי של הצוות שבניהולכם. למה? כי את הציפיות הללו מהצוות שלכם צריך ליצור, ברוב המקרים הן לא קורות מעצמן. איך אתם כמנהלים יכולים ליצור את זה? מיד מגיעים 4 כלים.
מה ההגדרה של צוות?
כדי להבין את מה שעומד מאחורי הכלים – חשוב שנגדיר מה זה צוות:
2 אנשים ומעלה, בעלי מטרות משותפות ועם תלות בהשגה שלהן. כלומר- אם אין מטרה משותפת, או אם כל אחד מחברי הצוות יכול להשיג את מטרותיו ללא תלות באחרים – זה לא צוות.
בכל צוות יש מידה שונה של תלות אחד בשני כדי להגיע אל המטרות. אנחנו קוראים לזה "מידת הצוותיות". למשל –
דוגמה לצוות בו רמת הצוותיות נמוכה באופן יחסי – צוות של מנהלי פרויקטיםף מדובר בצוות בו כל אחד אחראי על פרויקט אחר ויכול לייצר בו הצלחות בנפרד מיתר חברי הצוות. עם זאת, הצוות, הגדיר לעצמו כמטרה משותפת – שממוקדת בפיתוח המקצועי- כלומר יש ציפייה ברורה, שגם באה לידי ביטוי במפגשים שלהם- ללמוד אחד מהשני, לשתף בהתנסויות- מוצלחות יותר ופחות ולסייע ביומיום אחד לשני עם דילמות בתפקיד. כדי לאפשר מדידה של המטרה הגדיר מנהל הצוות מדד צוותי של ממוצע מספר ימי חריגה מלו"ז הפרויקטים ואיכות הביצוע. מתוך הנחה שככל שהמקצועיות של מנהלי הפרויקטים עולה העמידה בלוחות הזמנים עולה ויש פחות חריגות.
יש פה מטרה משותפת ורמת תלות נמוכה – כלומר מידת הצוותיות כאן לא גבוהה.
לעומתם, לצוות גלובאלי של תמיכה טכנית בלקוחות שעובד 24/7 ומעביר טיפול בלקוח ממשמרת למשמרת – יש תלות מלאה אחד בשני. מספיק שנוסח הבעיה שמציג הלקוח, סיווג הפנייה או זמן המענה יתעכבו – ומדדי הצוות ירדו.
בצוות זה יש מטרות משותפות עם תלות גבוהה מאוד בין חברי הצוות להשגתן – לכן מידת הצוותיות גבוהה.
בצוות הנהלה האתגר הוא גדול יותר- כי לצד אחריות וסמכות מלאה על תחום מקצועי נפרד של כל אחד מהסמנכ״לים החברים בצוות (כספים, פיתוח, מכירות, R&D, ייצור), יש לכל אחד מהם גם תלות מוחלטת בחברי הצוות האחרים כדי להשיג את המטרות המשותפות – עמידה ביעדי החברה.
**לפני שממשיכים – כוכבית עם ההערה. אני רוצה להבחין בין יחידה ארגונית שנקראת "צוות" לבין "צוות" כפי שמוגדר כאן. לצורך הדוגמא, יכול להיות שיש אצלך בארגון "צוות מכירות צפון", או צוות של רכש – ששייכים לאותו המנהל. בפועל – אין להם מטרה משותפת, כל אחד נמדד על העשייה וההישגים בנפרד. במקרה כזה מדובר בצוות מבחינה המבנה הארגוני, אבל לא מבחינת התפקוד המשותף
הצורך בחיזוק תפקוד הצוות שבניהולך
עד כמה שמנהלים היו רוצים שעבודת הצוות תהיה עניינית, ממוקדת ותיווצר מעצמה, חלק משמעותי מתפקיד מנהל הצוות (בכל דרג) הוא בנייה וחיזוק של העבודה המשותפת. כי לרוב הדברים לא קורים לבד. כשאין עיסוק בחיזוק עבודת הצוות עולות בעיות שונות. לדוגמה: דברים שהיו יכולים להיפתר בין חברי הצוות מגיעים אליכם להכרעה, תסכול של חברי צוות מקצב שונה של התקדמות במשימות – כי אין תקשורת וסנכרון, חיכוכים בינאישיים שמונעים מאנשים לדבר אחד עם השני באופן ישיר, משימות נופלות בין הכיסאות כשאין שיטתיות, ולא אחת אין התגייסות מלאה ומאוזנת של כל חברי הצוות בזמנים של לחץ.
אני מניחה שהמסר ברור – מנהל שרוצה שינוי בתפקוד הצוות- נדרש ממנו ניהול והובלה של המהלך.
איך לפתח ולחזק את עבודת הצוות - 4 כלים
על תפקוד הצוות, מידת התלות והצוותיות כמנהלים ניתן להשפיע. כמו חניכה של עובד לשיפור התפקוד האישי שלו, ניתן לחזק את הצוות שלך כדי לפתח את התפקוד שלו.
1. הסכימו והזכירו את המטרות המשותפות – מה המטרות המשותפות של הצוות שבניהולך? איפה זה כתוב? מה עושים עם זה בשוטף? לא אחת מה שברור לכם כמנהלים לא נמצא במודעות של הצוות. ולכן:
- הקדישו זמן בישיבת צוות להגדיר מה המטרות המשותפות של הצוות – עשו זאת בשיח פתוח עם אנשי הצוות וודאו שכולם רואים את האופן בו הם משפיעים על השגת המטרות וכתבו את הנוסח המוסכם. לזה הוסיפו מדדים ברורים – איך נדע שאנחנו מתקדמים אל המטרות?
2. Follow UP להפקת לקחים – אחת לתקופה – חודש? שבוע? תלוי בקצב של תחום העיסוק שלכם – חיזרו אל המטרות והמדדים, שתפו אותן עם הצוות והפיקו לקחים יחד איתם איך התפקוד של חברי הצוות השפיע על ההתקדמות אליהן. ניתן להשתמש בשאלות כמו:
- מה עשינו החודש שקידם אותנו למטרות? מה עבד טוב?
- מה בתפקוד שלנו עיכב אותנו בהשגת המטרות? מה עבד פחות טוב?
- אפשרו לחברי הצוות להעלות רעיונות איך לחזק את מה שעובד טוב, ואיך לשפר את מה שלא עובד טוב
- לאור זה תנו להם לקבל 1-2 החלטות- מה קורה אחרת והחל ממתי
- בפגישה הבאה הקדישו זמן להפקת לקחים– מה ההחלטות עבד, מה פחות, מה צריך לשפר ואיך.
חשוב שהכל יהיה מוסכם וכתוב וישלח אל כולם לאחר הפגישה
3. תנו להם אחריות כצוות– רוצים שיותר החלטות יתקבלו בין חברי הצוות? כשחברי צוות באים אליכם עם בעיה שכל אחד חושב שצריך לפתור אותה בדרך אחרת – אל תמהרו לתפוס צד של אחד או לתת פיתרון. בקשו מהם 2 פתרונות שמקובלים עליהם, עם המלצה עם מי מהם כדאי לדעתם להתקדם.
למשל – יש בעיה עם התנהלות לא אחידה בצוות מול לקוחות- במקום לקבל החלטה לבד- פיתחו את הנושא לדיון, תנו מקום למגוון דיעות והובילו למציאת פתרון אחראי ומקובל שתואם את תפיסת ההנהלה.
2 חברי צוות לא מתקשרים? זו לא סיבה שאתם תיקחו אחריות על הקשר בינהם – זה דורש מכם אנרגייה ותשומות ומאפשר להם להישאר במצב הקיים. זה נורמאלי שיש מערכות יחסים לא טובות בין חלק מחברי צוות. אז מה עושים? כשיש את האפשרות והזמן (השקעה לטווח הבינוני), הכניסו את חברי הצוות הרלוונטיים לפגישה אתכם. הגדירו את הציפייה שלכם – שהם יעבדו טוב יחד (גם אם לא יהיו חברים). מכאן עזרו להם להגיע להבנות- מה כל אחד צריך מהשני כדי לתפקד כמו שצריך. עיזרו להם לבנות את הקשר בינהם, אבל לא בלפתור להם את הבעיות. שימו לב שלא נבנה "מסלול עוקף" שבמקום לעבור דרככם הם עוברים דרך חברי צוות אחרים.
4. אפשרו לחברי הצוות להכיר אחד את השני באופן אישי – בתוך כל העומס, והלחץ היומיומי, לא אחת שוכחים לאפשר את הזמן להיכרות יותר אישית. איך? משתנה מצוות לצוות.
- אם אתם צוות הנהלה שיוצא ליום או יומייםOFFSITE, הקדישו שם חלק מהזמן להיכרות טובה יותר, בילוי משותף.
- בצוותי עובדים אפשר לתת לכל עובד להציג תחביב או תחום עניין שלו מחוץ לעבודה, לספר על עצמו בהרחבה ביום ההולדת. מנהל צוות סיפר לי לאחרונה שבימי ראשון הם משתפים במשהו נחמד שעשו בסופ"ש.
- העזרו במומחה- יועץ או מנחה שתחום ההתמחות שלהם הוא פיתוח עבודת צוותים.
- ימי כייף שמייצרים מפגש- זה יכול להיות חדר בריחה, בישול משותף או פעילות ODT – שיצרו חוויות משותפות, והיכרות לא פורמאלית בין המשתתפים.
לסיכום,
שונות בין חברי הצוות היא חלק מהעוצמה שלו – יש מי שמעולה בתכנון, ומי שרץ לביצוע, יש מי שממוקד באנשים ומי שבשיפר תהליכים. כדי לייצר תפקוד טוב של צוות לאורך זמן- יש צורך בשונות הזו. יחד עם זאת, כדי שהדברים יעבדו טוב בצוות את התפקוד שלו – עצמאות, ביצוע מיטבי, עמידה במטרות – אפשר וצריך לפתח. זה יכול להיות על ידך, אפשר להיעזר באנשי משאבי אנוש בארגון, או לפנות אל מומחה חיצוני. כך או כך, חשוב לזכור שזה חלק מהתפקיד הניהולי שלך.
