הבלוג

הרשמו וקבלו את הפוסט הבא למייל:

פוסטים חדשים

מה מעניין אותך

4 יכולות שמנהלים נדרשים לסגל ב 2021

2020 שברה כמה וכמה פרדיגמות לגבי מודל העבודה (מאיפה, כמה ואיך עובדים), החוזה הפסיכולוגי של העובד עם הארגון (מה העובד והארגון מצפים זה מזה) ואיך מתנהלים לאור טשטוש הגבולות בין החיים האישיים והעבודה (ומה המקום של הארגון בתוך זה).

מנהלים וארגונים מצאו שבתקופה של חוסר יציבות, חוסר וודאות, חיים בין גלים וסגרים – על מנת להניע אנשים לביצועים גבוהים, נדרש להתאים את צורת הניהול למציאות החדשה. כך נוצר הכרח עבור מנהלים לסגל ולחזק יכולות ניהוליות שלא נדרשו טרום קורונה.

כיום, לצד ההתארגנות המוצלחת של ארגונים לצורות העבודה החדשות והאופטימיות שבאה עם הגעת החיסונים עם תחילתה של 2021, קשה מאוד לחזות מה ישאר ואיך יראה עולם הניהול הפוסט קורוני.
מה שכן, בהחלט ניתן להצביע על השינויים שמנהלים נדרשו לסגל באופן הניהול שלהם בשנה האחרונה וימשיכו להדרש ולהיות רלוונטים במיוחד ב 2021.

מהם השינויים אליהם מנהלים נדרשים וימשיכו להדרש גם בעידן פוסט קורנה?

 

בחרתי ארבעה שינויים בולטים בתפקידם של מנהלים לאור המציאות החדשה על סמך מה שאני רואה ביומיום בארגונים. מצאתי מספר דפוסים משותפים שחוזרים על עצמם והם הבסיס לתובנות אלו. לצד השינויים, אפרט מספר כישורים ומיומנויות בניהול שחשוב ללמוד ולחזק על מנת לאמץ את השינויים המתבקשים.

1. ניהול יותר אישי - איכפתיות, דאגה ל well being

 

לאורך השנה האחרונה מנהלים פגשו יום יום את אנשיהם בתוך הבתים הפרטיים שלהם (באופן דיגיטלי) וכך נחשפו לחיים האישיים של העובדים כמו שמעולם לא נחשפו בעבר – לבית, למשפחה, לאורח החיים, לקשיים ביומיומיים. כך, נדרשים היום מנהלים לתמוך באנשיהם מתוך ראייה רחבה של הצרכים שלהם  – הרבה מעבר למה שקשור בביצוע המשימות.

מחקר של גרטנר מ 2020 הראה שמעסיקים שתמכו ב well being של העובדים, נהנו מעלייה של 21% בביצועים ביחס לארגונים שלא סיפקו תמיכה בעובדים.

במילים אחרות, ארגונים ומנהלים שמפנים קשב לצרכים השונים של אנשיהם, יקבלו עובדים יותר רתומים ומגוייסים לטובת הארגון.

תמיכה ברווחת העובד נוגעת הן לפתרונות כגון סיוע לבן/ת זוג שפוטר, הפניה לגורם מקצועי לתמיכה נפשית, סיוע בארגון סביבת עבודה נוחה והן להתעניינות, התחשבות והתגמשות מצד המנהל.ת בצרכי העובד לאור הקשיים עימם הוא מתמודד.

מדובר קודם כל בשינוי במיינדסט – מעבר ממיקוד ניהולי במה שהעובד צריך לעשות עבורי, למה הוא צריך ממני או מהארגון.

כישורים ויכולות ניהוליות נדרשים –

  • הקשבה – מיומנות שנתפסת לעיתים כטריוויאלית, אך רוב האנשים בכלל והמנהלים בפרט אינם חזקים בה. מדובר ביכולתך להקשיב באופן מלא לצד השני מבלי לשים את הצרכים והרצונות שלך. זה דורש יכולת לשאול את העובד שאלות מתוך התעניינות כנה בשלומו.

  • אמפתיה – היכולת להבין את נקודת המבט של הצד השני ללא שיפוטיות.  מול דאגות, חששות, ביקורת, קושי שעולה מצד העובד, מדובר ביכולתך לצאת מנקודת המבט שלך, להכנס לנעליו ולהבין מה הוא חושב ומרגיש. תגובתך לעניין תשמע אחרת לגמרי כאשר היא באה מתוך אמפתיה.

שתי המיומנויות האלו (הקשבה ואמפתיה) הן בסיס מצוין לאמון, מחוברות, והנעה של עובדים.

2. התייחסות לטשטוש הגבולות בין העבודה לחיים האישיים

 

מנהלים הבינו שלא תמיד ניתן להתייחס לחיים האישיים ולעבודה כאל שני עולמות מובחנים ונפרדים. אילוצים מהבית (כדוגמת ילדים בבידוד או בסגר) משפיעים על היכולת לתפקד בעבודה. מנגד, דרישות וציפיות של העבודה (לדוגמה, ציפייה לתגובה מהירה) מובילים לכך שלא רק שלעבודה אין מקום פיזי מוגדר, אלא גם אין שעות מוגדרות. כך, בכל שעה ביממה אנשים מוצאים עצמם עונים על הודעות, מקדמים משימות.
לאורך זמן, תופעה זו מובילה לשחיקה.

השינוי הנדרש במיינדסט – על מנהלים לראות כחלק מתפקידם את האחריות להתייחס לעניין טשטוש הגבולות לטובת צמצום שחיקה. לפיכך, להוביל את אנשיהם  לנורמות והרגלי עבודה מקובלים, ״שעון ארגוני״ משותף, ביסוס אמון ויצירת בהירות לגבי הציפיות לצד חופש הפעולה והגמישות המתאפשרת.  

כישורים ויכולות ניהוליות הנדרשים –

  • תיאום ציפיות – ברמה האישית מול האנשים שבניהולך הישיר וברמת כלל אנשי היחידה שלך – מהן הציפיות שלך למהירות תגובה? האם יש שעות בהן מצופה להיות זמינים? איך בכוונתך למדוד ולהעריך ביצועים? מה הציפיה לגבי הגעה פיזית לעבודה. ברגע שנעשה תיאום ציפיות, כל אחד ואחת מבינים את ״גבולות הגזרה״ ואת מידת החופש והגמישות שיש להם מבלי להרגיש רגשי אשמה.

  • קביעת מדיניות – לדוגמה, יום קבוע בשבוע ללא ישיבות, יום עבודה קבוע המוגדר כקצר, שעות בהן לא שולחים הודעות טקטס, עקרונות להחלטה את מי מזמנים לישיבות וכו׳.

    המורכבות שבניהול חיים אישיים ועבודה במקביל אינה חדשה. אך מאפייני השנה האחרונה הקצינו אותה מאוד. על מנהלים לדבר על זה עם אנשיהם באופן גלוי ובכך להקל עליהם את הדילמות, רגשי האשמה והקושי שבהתמודדות עם הזירה הזאת.

3. פיצוי על החלשות ה״דבק״

 

ה״דבק״ שחיבר אנשים למשימות ולארגון היה עשוי בין השאר מהאוירה במשרד, הקשר החברתי לאנשים בעבודה, שיחות לא פורמליות, אירועי צוות וחברה משותפים.
מאפייני העבודה בשנה האחרונה (בין אם נעשתה מרחוק, היברידית, קפסולות, ביטול התקהלויות וכו׳) החלישה את ״הדבק״ הזה.

מה שפעם בא באופן טבעי מעצם האינטרקציה של אנשים במקום פיזי משותף, הוביל מנהלים לחפש (ולמצוא) מגוון פתרונות יצירתיים כדי לשמור על ה״דבק״ הזה (כדוגמת מפגש סיעור מוחות צוותי דיגיטאלי, ערב צוות עם שף מהזום, happy hour יחידתי מרחוק, וכו׳).

השינוי הנדרש במיינדסט – מנהלים שבעבר פחות נתנו את הדעת לנושאים ״רכים״ הנוגעים במוטיבציה, אוירה ביחידה, חיבור של אנשים למשימה מוצאים שהם חייבים לעסוק בזה אחרת נוצר נתק וניכור.

כישורים ויכולות ניהוליות הנדרשים –

  • חיבור האנשים למשמעות ולמטרה משותפת – מנהלים נדרשים לנקוט במהלכים ניהוליים שמחברים את אנשיהם כפרטים וכקבוצה למטרה משותפת, לתת לכל עובד לראות את תרומת חלקו למאמץ הכולל וליצור תחושת משמעות בעשייה.

  • בניית צוות – מנהלים צריכים מיומנות גבוהה בחיזוק ובניית הצוות שלהם – החל מיצירת שגרות ומנגנונים המאפשרים סינכרון מיטבי, ביסוס רמת אמון גבוהה, יכולת הפקת לקחים משותפת, יצירת מחוייבות לתוצאות משותפות וכו׳.

4. פרסונליזציה בניהול

 

מגמת הפרסונליזציה נכנסה לתחומים רבים בחיינו. החל מכך שאנחנו נחשפים לפרסומות ברשת שמותאמות לנו אישית,דיאטות המותאמות אישית לכל אחד לפי מדדים גופניים, רפואה מותאמת אישית, למידה פרסונלית וכו׳…
2020 האיצה את הפרסונליזציה בניהול –
אנשים שואפים להתאים לעצמם את סביבת העבודה שלהם בהיבט השעות ביממה בהן הכי מתאים להם לעבוד (לדוגמה, ״חיות לילה״ / ״חיות בוקר״, הורים שרוצים להקדיש זמן לילדים במהלך היום ולהשלים עבודה בערב), המיקום הפיזי ממנו עובדים, הסביבה האנושית (אנשים שאוהבים שקט, אנשים שזקוקים לאינטראקציות אנושיות ולחברה).

מנהלים מוצאים את עצמם צריכים לתת את הדעת לא רק לצרכים שונים של אנשיהם בהיבט מיקום וזמן העבודה, אלא גם להבנה של מה מניע אנשים שונים ואיך להתאים את אופן הניהול כך שיהיה האפקטיבי ביותר מול כל אדם.

השינוי הנדרש במיינדסט – לא ניתן לצפות מכולם את אותו הדבר ובאותו אופן. נטייתנו הטבעיות היא לפעול בגישת one size fits all, אך זוהי גישה שלא מובילה לניהול אפקטיבי. נדרש לתפור חליפות שונות לכל עובד בהתאם לצרכים, העדפות ומה שמניע אותו.

כישורים ויכולות ניהוליות הנדרשים –

  • זיהוי – לשאול ולברר עם העובדים  מה המתנאים המיטביים עבורם- מי זקוק ליותר הכוונה ומי מחפש אוטונומיה, מי צריך יותר חיבור לתמונה הגדולה, מי צריך הבנייה וודאות, מרחב ליצירתיות, הזדמנויות להוביל וכו׳.

  • התאמה תוך כדי תנועה – היכולת ללמוד מה ״עובד״ / ״לא עובד״ לי באופן הניהול על מנת להיות בשיפור מתמיד. לשם כך נדרשת פתיחות לקבל פידבקים גם מאנשים שתחת ניהולך כדי ללמוד מה באופן הניהול שלך יוביל אותם לביצועים הטובים ביותר.

מספר נקודות לסיום:

 

השינויים שפורטו כאן ממשיכים מגמות שגם כך החלו עוד לפני הקורונה. עם זאת, הקורונה ללא ספק היוותה קטליזטור משמעותי בכך שהביאה מנהלים רבים בזמן קצר לחוש שתפקידם השתנה, התרחב וקיבל מיקוד שונה.

  1. מנהלים רבים סיגלו לעצמם את ההתאמות הנדרשות תוך כדי תנועה. אך חלק מהשינויים באים באופן טבעי וחלק מצריכים קבלת כלים ולמידה.

  2. כמנהלים יש ערך רב לבדוק עם עצמכם – אילו מהכישורים שכאן באים אצלכם לביטוי ואלו חשוב לחזק?

  3. אם אתם עוסקים בהכשרת מנהלים בארגון – חשוב לתכנן כיצד להתאים את תהליכי ההכשרה כך שיתנו למנהלים כלים התואמים את המציאות החדשה ובכך יקלו על ההתמודדויות היומיומיות שלהם.

  4. ישנה חשיבות ברמת הנהלת הארגון לעסוק בשאלות – מה השתנה באופן הניהול אליו נדרשים המנהלים שלנו? עד כמה כארגון אנחנו מקיימים מול המנהלים תאום ציפיות לגבי מה שנדרש מהם אל מול שהמציאות שהתשנתה? עד כמה אנו מציידים את המנהלים שלנו בכלים הנדרשים להם על מנת לנהל במיטבם?

שיתוף ב facebook
Facebook
שיתוף ב email
Email
שיתוף ב linkedin
LinkedIn
שיתוף ב whatsapp
WhatsApp

שתפו את הפוסט:

שיתוף ב facebook
Facebook
שיתוף ב email
Email
שיתוף ב linkedin
LinkedIn
שיתוף ב whatsapp
WhatsApp
דילוג לתוכן