השנים האחרונות מלמדות אותנו שאדם, צוות או ארגון שלא ידעו להשתנות ישארו במקום ולמעשה ילכו לאחור- בזמן שכל העולם מתקדם. האמת, לא מתקדם, רץ… אין לנו את הפריבילגיה לא להיות בשינוי, בהתפתחות. עד כדי כך שזה יכול לעלות לאדם בתפקיד נחשק או במקום העבודה, לצוות בתכולות שיוציאו ממנו אל אחרים, ולארגון- בצמיחה העסקית שלו.
ויותר מזה, השיח הניהולי עובר היום מניהול שינוי לניהוליים מספר שינויים במקביל.
דוגמאות לשינויים: סטארטאפ שצמח ומחוייב לטפח דרג ניהולי (שמנהל את הקולגות שלו), הכנסת תהליכי עבודה חדשים שמשלבים AI, חלוקת אחריות ברורה כדי לעמוד בדרישות וציפיות של לקוחות ומשקיעים, הטמעת מערכת חדשה צמצום תקנים, שינוי צורת העבודה עם ממשק כדי להגביר את קצב התפוקות, שינוי מבנה ארגוני, כניסה של מנכ"ל חדש מייצרת שינוי – בתרבות, בסדרי העדיפויות, במיקוד העסקי ועוד ועוד ועוד.
לפי מחקר של גאלופ (מ 12.24) להתגברות בקצב השינויים יש מחיר של שחיקה של עובדים, של ירידה במחוברות והמוטיבציה- זה אומר תחלופה גבוהה יותר, פחות אכפתיות, פחות חשיבה מחוץ לקופסא, יותר עייפות ופחות תפוקות.
אפשר להבין מזה שיהיה השינוי שיהיה – מרכיב משמעותי ומכריע בהצלחה שלו ובהגעה אל היעד החדש (כדי לצאת שינוי נוסף) הוא האדם שמוביל ומנהל אותו.
כמי שמלוות מנהלים וארגונים בשינוי אנחנו נחשפות למגוון הצלחות וטעויות שנעשות על ידי מובילי שינוי. חלק מהטעויות ניתן לחסוך בקלות יחסית. כתבתנו כאן על חלקן – נתחיל מתפיסה, Mindset ונעבור ל 6 טעויות ו6 פתרונות בהובלה של שינוי ביחידה או בארגון.
מובילים שינוי? כמו תמיד - זה מתחיל מתפיסה
לתפיסה, ה Mindset שלנו יש השפעה מכרעת על הפעולות היומיומיות שלנו – בניהול ובחיים. לכן נתחיל מהתפיסה:
1. מאירוע למהלך – כדי להגיע לתוצאות ולמטרות שלשמן יצאתם לדרך עם השינוי חשוב לראות אותו כמהלך מתמשך ולא כ"אירוע ממוקד". מהלך שצריך לתחזק, לבדוק, לקדם, לדייק, לדחוף, לשאול, להתמודד, למדוד. מנהל שמניח ששינוי יכול לקרות בזמן תחום וקצר – ברוב המקרים יפגוש מציאות אחרת. מנהלת שלוקחת על עצמה או נדרשת להוביל שינוי – עם עובד, צוות, ממשק או בארגון צריכה להקצות זמן ואנרגיה למהלך.
2.מה המוטיבציה שלך למהלך – בשינויים שהתוצאות שלהם באים לידי ביטוי אחרי מספר חודשים או יותר, בשינויים שדורשים סבלנות לאורך זמן – חשוב לברר ולדייק עם עצמך- למה אני יוצא לדרך? ("כי צריך" זו לא תשובה מספקת…) מה אם יקרה לאור השינוי ירגש / ישמח אותי, ירגש? איך המהלך ישפיע על החברה, האנשים בה? מה אם יקרה ייצור הקלה או ערך משמעותיים? מהי התוצאה שתיתן לי את האנרגיה, הסבלנות ואת היכולת להתמיד לאורך הדרך? חשוב לזהות את מה שיתן לך מוטיבציה להתמיד בהובלה, לאורך זמן.
ברמת התפיסה – הובלת שינוי זו ריצה למרחקים ארוכים, לא ריצת 100 מ.
עכשיו שהתפיסה מתבהרת, נעבור לטעויות ופתרונות בהובלת שינוי כדי להימנע מהן.
6 טעויות ו6 פתרונות פתרונות להובלת שינוי
1. אין מוביל מוגדר לשינוי – המצב שבו אין דמות מוגדרת שמובילה את השינוי יכול לקרות ממגוון סיבות. בצוות – אף אחד לא רוצה "לקחת את התפקיד" כדי "לא לדרוך לאחרים על האצבעות" או כדי לא להיות אחראי לתוצאה. בהנהלה שמגדירה מהלך אבל לא מגדירה OWNER ליישום שלו כי זה לא בהרגלים שלה. כשיועץ חיצוני מלווה את התהליך ונראה בטוח בעצמו – יש למנהלים נטייה או רצון לחשוב שהוא המוביל כאשר בפועל ללא הובלה ניהולית מתוך הארגון, לשינוי אין סיכוי לצלוח ולהשאר לאורך זמן. דוגמה נוספת, כשמנהל אמור להוביל את השינוי אבל בפועל אחד מאנשיו מוביל את השינוי בשטח – נוצר בלבול.
כשאין דמות ניהולית מובילה המוגדרת כאחראית על השינוי, אין מי שלוקח את המהלך לתכנון, ומשם לביצוע, ובקרה עד ההגעה אל היעד. אין מי שמתווך, מסנכרן, מייצר אנרגיה ומקום לחשיבה. באופן הזה, קל לדמיין איך יש הכרזה על שינוי אבל אחר כך לא קורה הרבה. זה משאיר את האנשים עם ציפיות, אכזבות וציניות לקראת השינוי הבא.
>> הפיתרון: הגדירו באופן ברור וחד משמעי מי אחראי להוביל את השינוי.
2. אין הגדרה של תוצאה ברורה, מטרות, מדדים – שינוי הוא גשר. גשר מהמצב הקיים למצב חדש. לא אחת מתמקדים בדרך, בפרטים, ב"גשר". זה מונע ממך להגדיר את המצב החדש אליו יש רצון להגיע.
>> הפתרון: נסחו בצורה בהירה, מדוייקת, את היעד. כמו שבווייז מקלידים את שם העיר, הרחוב והמספר. ככה דייקו את היעד, המטרות, המדדים להצלחה. מאתגר? בהחלט, אבל זה מייצר תאום ציפיות ברור עם האנשים שלך בנוגע למה שקורה בסוף ה"גשר", לאן אנחנו מגיעים.
3. להתחיל הכי חזק ואז לשחרר – ברוב המקרים יש השקעה בחשיבה על איך המהלך יעבוד, מה אנחנו צריכים, מי יהיה שותף למהלך.
לא אחת גם יש התרגשות ויוצאים לדרך עם הכרזה – זה יכול להיות בישיבה, בהרמת כוסית, באירוע מושקע. מוצגות הבעיות במצב הקיים והצורך בשינוי כדי לפתור אותן. בשלב הבא מציגים שיטת עבודה חדשה, מבנה ארגוני, או שמעבירים הדרכות, שמים על המסכים לוגו של המהלך ועוד. אחרי שבועות בודדים – יש שקט. השקט נובע מההנחה (או התקווה) שהדברים היו ברורים, או שאנשים כבר "על זה" ויש מחשבה שזהו, עברנו את המהלך בשלום. אחרי תקופה, כשבאים לבחון את הדברים מוצאים מציאות קצת אחרת ודי דומה למצב הקודם כי התחלנו חזק ואז שיחררנו.
>> הפתרון: לתכנן ולהשקיע גם בהטמעה עד הקצה. להגדיר זמנים קבועים שבהם חוזרים על מסרים, עושים בקרה, משקפים התקדמות והישגים, מתאימים את הדרך לצרכים. זה יכול להיות ברמה היומית – כדי להטמיע עבודה עם מערכת ניהול משימות בצוות, או ברמה החודשית – כדי לקדם שינוי תרבותי. העיקר שגם ההטמעה "תוחזק" ותנוהל.
4. להחליט לבד איך לעשות את השינוי – ישנם מנהלים שהדרך ליישום השינוי ברורה להם. לא אחת, הדרך שהם מציעים גם עובדת ולכן הם פועלים כמו שהם חושבים לנכון. כשמדובר בשינוי שכולל אנשים נוספים, יחידות אחרות, ארגון- זה יכול ליצור אנטגוניזם, שלא לדבר על טעויות, או ראייה צרה של המהלך שלא לוקחת בחשבון היבטים רחבים יותר.
>> הפתרון: תשתפו, תתייעצו. תנו למי שיושפע מהשינוי להביע דעה ולהשפיע על אופן יישום השינוי. נכון, זה יקח יותר זמן של תכנון, אבל זה ימנע טעויות ויתן מענה רחב יותר שיחסוך הרבה זמן ביישום. על הדרך תרוויחו שותפים רתומים למהלך.
בתוכניות ניהול ובפרויקטים של שינוי בארגונים שאנחנו מלוות, שלב התכנון תמיד מערב עובדים ומנהלים מדרגי הביניים. איך? האתגר הקיים מוצג בפניהם ובעזרת טכניקות לסיעור מוחות הם מייצרים פתרונות לבעיות הקיימות. כשסביב השולחן יושבים אנשים מיחידות שונות, שמייצרים פתרונות, וגם ממליצים להנהלה עם איזה מהפתרונות להתקדם – יש רווח כפול. גם בפרקטיקה והרלוונטיות של הפתרונות וגם ברתימה.
5. מיקוד במשימות ולא במשמעות – כשמעבירים לאנשים עוד ועוד משימות חדשות ולא מערבים אותם בתמונה הגדולה, במשמעות, מייצרים תסכול ושחיקה. ברוב המקרים שינוי דורש השקעה של זמן מעבר למשימות השוטפות שעדין נשארות על השולחן. יש תקופת חפיפה של המעבר מהמצב ה"קודם" ל"חדש". התוספת הזו מייצרת עומס גדול יותר, שעלול לייצר את אותו כעס ותסכול.
>> הפתרון: הסבירו, שתפו, תנו משמעות, חברו את העשייה של האנשים שלכם למהלך גדול ומשמעותי יותר שהתוצאות שלו ייצרו ערך לחברה ולהם. יש התקדמות? שתפו, יש הצלחה? פרגנו. אם יש לך אפשרות לתת לאנשים שלך לבחור מי מעדיף לעשות איזה משימה – מומלץ!. באופן הזה יצרת מוטיבציה בהשקעה נמוכה.
6. לא חוגגים הישגים באמצע הדרך – התמכרנו לתוצאות מיידיות, זה מתגמל ומכניס אדרנלין. אבל מה לעשות שיש שינויים שלוקחים זמן? כשמנהלים מפרגנים רק בסיום המהלך (אם בכלל) הם למעשה פוגעים במשך ההטמעה. למה? כי יש מאמץ, ואין תחושת התקדמות או שינוי, אז המוטיבציה יורדת. כתוצאה, נדרשת מכם השקעה גבוהה יותר כדי לגרום לדברים לקרות.
>> הפתרון: תחגגו – הישגי – ביניים!
שימו מראש תחנות ביניים שהגעה אליהן היא הישג (Quick Wins). אל תניחו שאנשים ירפו מהמהלך אם תפרגנו. נהפוך אותו, מי לא רוצה להיות חלק מחגיגה, חלק מהתקדמות והצלחה? עובד עבר לעבוד באופן מלא עם המערכת החדשה– פרגנו לו, פעולה מסויימת עם יחידה מקבילה עבדה אחרת מהרגיל – פרגנו לשני הצוותים. קבוצת עובדים נרתמת למהלך ארגוני – ת ח ג ג ו, תפרגנו להם. אנשים תמיד יבואו לשמוע "מאיפה באה המוסיקה". ומי שרוצה – מוזמן להצטרף.
לסיכום,
שינוי הוא מהלך שצריך "להחזיק" ולנהל באופן עקבי מההתחלה ועד הסוף, כשבדרך הוא עובד שינויים בעצמו ואנחנו נדרשים לנהל במקביל שינויים נוספים.
כמנהלות ומנהלים שמובילים תהליכי שינוי יישום הכלים יצמצם התנגדויות, יבנה שותפויות עם בעלי העניין השונים, ויצמצם שחיקה וירידה במוטיבציה.
אז מה הכלי הניהולי שהפוקוס שלך יהיה עליו בתקופה הקרובה?
להצלחה הניהולית שלך,
רות חובב וענונו
