השנתיים האחרונות לימדו אותנו שאדם, צוות או ארגון שלא ידעו להשתנות ישארו במקום בזמן שכל העולם מתקדם. האמת, לא מתקדם, רץ…
היום אין את הפריבילגיה לא להיות בשינוי, בהתפתחות. עד כדי כך שזה יכול לעלות לאדם בתפקיד נחשק או במקום העבודה, לצוות בתכולות שיוציאו ממנו אל אחרים, ולארגון- בצמיחה העסקית שלו.
דוגמאות לשינויים: סטארטאפ שצמח ומחוייב לטפח דרג ניהולי (שמנהל את הקולגות שלו), הכנסת תהליכי עבודה, חלוקת אחריות ברורה כדי לעמוד בדרישות וציפיות של לקוחות ומשקיעים. הטמעת שימוש במערכת חדשה שתקצר תהליכים בארגון, שינוי צורת העבודה עם ממשק כדי לצמצם תקלות ולהגביר את קצב התפוקות, גם כניסה של מנכ"ל חדש מייצרת לרוב שינוי – בתרבות, בסדרי העדיפויות, במיקוד העסקי ועוד.
יהיה השינוי שיהיה – מרכיב משמעותי ומכריע בהצלחה שלו ובהגעה אל היעד החדש (כדי לצאת שינוי נוסף) הוא האדם שמוביל ומנהל אותו.
כמי שמלוות מנהלים וארגונים בשינוי אנחנו נחשפות למגוון הצלחות וטעויות שנעשות על ידי מובילי שינוי. את הטעויות ניתן לחסוך בקלות יחסית. מוגשות לך בפוסט שכאן תפיסה, 6 טעויות ו6 פתרונות בהובלה של שינוי ביחידה או בארגון.
מובילים שינוי? כמו תמיד - זה מתחיל מתפיסה
2 תפיסות הרכזיות שאני מוצאת כמקדמות הן:
1. מאירוע למהלך – כדי להגיע לתוצאות ולמטרות שלשמן יצאתם לדרך עם השינוי חשוב לראות אותו כמהלך מתמשך ולא כ"אירוע ממוקד". מהלך שצריך לתחזק, לבדוק, לקדם, לדייק, לדחוף, לשאול, להתמודד, למדוד. מנהל שמניח ששינוי יכול לקרות בזמן תחום וקצר – ברוב המקרים יפגוש מציאות אחרת. מנהלת שלוקחת על עצמה או נדרשת להוביל שינוי – עם עובד, צוות, ממשק או בארגון צריכה להקצות זמן ואנרגיה למהלך.
2.מה המוטיבציה שלך למהלך – בשינויים שהתוצאות שלהם באים לידי ביטוי אחרי תקופה, בשינויים שדורשים סבלנות לאורך זמן – חשוב לברר ולדייק עם עצמך- למה שווה לצאת לדרך? ("כי צריך" זו לא תשובה מספקת…) מה אם יקרה לאור השינוי ירגש / ישמח אותך? איך המהלך ישפיע על החברה, האנשים בה? מה אם יקרה ייצור הקלה או ערך משמעותיים? מהי התוצאה שתיתן לך את האנרגיה, הסבלנות ואת היכולת להתמיד לאורך הדרך? חשוב לזהות את מה שיתן לך מוטיבציה להתמיד בהובלה, לאורך זמן.
ברמת התפיסה – הובלת שינוי זו ריצה למרחקים ארוכים, לא ריצת 100 מ.
עכשיו שהתפיסה מתבהרת, נעבור לטעויות ופתרונות בהובלת שינוי כדי להימנע מהן.
6 טעויות ו6 פתרונות פתרונות להובלת שינוי
1. אין מוביל מוגדר לשינוי – המצב שבו אין דמות מוגדרת שמובילה את השינוי יכול לקרות ממגוון סיבות. בצוות – אף אחד לא רוצה "לקחת את התפקיד" כדי "לא לדרוך לאחרים על האצבעות" או כדי לא להיות אחראי לתוצאה. בהנהלה שמגדירה מהלך אבל לא מגדירה OWNER ליישום שלו כי זה לא בהרגלים שלה. כשיועץ חיצוני מלווה את התהליך ונראה בטוח בעצמו – יש למנהלים נטייה או רצון לחשוב שהוא המוביל כאשר בפועל ללא הובלה ניהולית מתוך הארגון, לשינוי אין סיכוי לצלוח ולהשאר לאורך זמן. דוגמה נוספת, כשמנהל אמור להוביל את השינוי אבל בפועל אחד מאנשיו מוביל את השינוי בשטח – נוצר בלבול.
כשאין דמות ניהולית מובילה המוגדרת כאחראית על השינוי, אין מי שלוקח את המהלך לתכנון, ומשם לביצוע, ובקרה עד ההגעה אל היעד. אין מי שמתווך, מסנכרן, מייצר אנרגיה ומקום לחשיבה. באופן הזה, קל לדמיין איך יש הכרזה על שינוי אבל אחר כך לא קורה הרבה. זה משאיר את האנשים עם ציפיות, אכזבות וציניות לקראת השינוי הבא.
>> הפיתרון: הגדירו באופן ברור וחד משמעי מי אחראי להוביל את השינוי (זה לא יכול להיות היועץ).
2. אין הגדרה של תוצאה ברורה, מטרות, מדדים – שינוי הוא גשר. גשר מהמצב הקיים למצב חדש. לא אחת מתמקדים בדרך, בפרטים, ב"גשר". זה מונע ממך להגדיר את המצב החדש אליו יש רצון להגיע.
>> הפתרון: נסחו בצורה בהירה, מדוייקת, את היעד. כמו שבווייז מקלידים את שם העיר, הרחוב והמספר. ככה דייקו את היעד, המטרות, המדדים להצלחה. מאתגר? בהחלט, אבל זה מייצר תאום ציפיות ברור עם האנשים שלך בנוגע למה שקורה בסוף ה"גשר".
3. להתחיל הכי חזק ואז לשחרר – ברוב המקרים יש השקעה בחשיבה על איך המהלך יעבוד, מה אנחנו צריכים, מי יהיה שותף למהלך.
לא אחת גם יש התרגשות ויוצאים לדרך עם הכרזה – זה יכול להיות בישיבה, בהרמת כוסית, באירוע מושקע. מוצגות הבעיות במצב הקיים והצורך בשינוי כדי לפתור אותן. בשלב הבא מציגים שיטת עבודה חדשה, מבנה ארגוני, או שמעבירים הדרכות, שמים על המסכים לוגו של המהלך ועוד. אחרי שבועות בודדים – יש שקט. השקט נובע מההנחה (או התקווה) שהדברים היו ברורים, או שאנשים כבר "על זה" ויש מחשבה שזהו, עברנו את המהלך בשלום. אחרי תקופה, כשבאים לבחון את הדברים מוצאים מציאות קצת אחרת ודי דומה למצב הקודם כי התחלנו חזק ואז שיחררנו.
>> הפתרון: לתכנן ולהשקיע גם בהטמעה עד הקצה. להגדיר זמנים קבועים שבהם חוזרים על מסרים, עושים בקרה, משקפים התקדמות והישגים, מתאימים את הדרך לצרכים. זה יכול להיות ברמה היומית – כדי להטמיע עבודה עם מערכת ניהול משימות בצוות, או ברמה החודשית – כדי לקדם שינוי תרבותי. העיקר שגם ההטמעה "תוחזק" ותנוהל.
4. להחליט לבד איך לעשות את השינוי – ישנם מנהלים שהדרך ליישום השינוי ברורה להם. לא אחת, הדרך שהם מציעים גם עובדת ולכן הם פועלים כמו שהם חושבים לנכון. כשמדובר בשינוי שכולל אנשים נוספים, יחידות אחרות, ארגון- זה יכול ליצור אנטגוניזם, שלא לדבר על טעויות, או ראייה צרה של המהלך שלא לוקחת בחשבון היבטים רחבים יותר.
>> הפתרון: תשתפו, תתייעצו. תנו למי שיושפע מהשינוי להביע דעה ולהשפיע על אופן יישום השינוי. נכון, זה יקח יותר זמן של תכנון, אבל זה ימנע טעויות ויתן מענה רחב יותר שיחסוך הרבה זמן ביישום. על הדרך תרוויחו שותפים רתומים למהלך.
בפרויקטים של שינוי בארגונים שאנחנו מלוות, שלב התכנון תמיד מערב עובדים ומנהלים מדרגי הביניים. איך? האתגר הקיים מוצג בפניהם ובעזרת טכניקות לסיעור מוחות הם מייצרים פתרונות לבעיות הקיימות. כשסביב השולחן יושבים אנשים מיחידות שונות, שמייצרים פתרונות, וגם ממליצים להנהלה עם איזה מהפתרונות להתקדם – יש רווח כפול. גם בפרקטיקה והרלוונטיות של הפתרונות וגם ברתימה.
5. מיקוד במשימות ולא במשמעות – כשמעבירים לאנשים עוד ועוד משימות חדשות ולא מערבים אותם בתמונה הגדולה, במשמעות, מייצרים תסכול ושחיקה. ברוב המקרים שינוי דורש השקעה של זמן מעבר למשימות השוטפות שעדין נשארות על השולחן. יש תקופת חפיפה של המעבר מהמצב ה"קודם" ל"חדש". התוספת הזו מייצרת עומס גדול יותר, שעלול לייצר את אותו כעס ותסכול.
>> הפתרון: הסבירו, שתפו, תנו משמעות, חברו את העשייה של האנשים שלכם למהלך גדול ומשמעותי יותר שהתוצאות שלו ייצרו ערך לחברה ולהם. יש התקדמות? שתפו, יש הצלחה? פרגנו. אם יש לך אפשרות לתת לאנשים שלך לבחור מי מעדיף לעשות איזה משימה – מומלץ!. באופן הזה יצרת מוטיבציה בהשקעה נמוכה.
6. לא חוגגים הישגים באמצע הדרך – התמכרנו לתוצאות מיידיות, זה מתגמל ומכניס אדרנלין. אבל מה לעשות שיש שינויים שלוקחים זמן? כשמנהלים מפרגנים רק בסיום המהלך (אם בכלל) הם למעשה פוגעים במשך ההטמעה. למה? כי יש מאמץ, ואין תחושת התקדמות או שינוי, אז המוטיבציה יורדת. כתוצאה, נדרשת מכם השקעה גבוהה יותר כדי לגרום לדברים לקרות.
>> הפתרון: תחגגו – הישגי – ביניים!
שימו מראש תחנות ביניים שהגעה אליהן היא הישג (Quick Wins). אל תניחו שאנשים ירפו מהמהלך אם תפרגנו. נהפוך אותו, מי לא רוצה להיות חלק מחגיגה, חלק מהתקדמות והצלחה? עובד עבר לעבוד באופן מלא עם המערכת החדשה– פרגנו לו, פעולה מסויימת עם יחידה מקבילה עבדה אחרת מהרגיל – פרגנו לשני הצוותים. קבוצת עובדים נרתמת למהלך ארגוני – ת ח ג ג ו, תפרגנו להם. אנשים תמיד יבואו לשמוע "מאיפה באה המוסיקה". ומי שרוצה – מוזמן להצטרף.
לסיכום,
לכן, שינוי הוא מהלך שצריך "להחזיק" ולנהל באופן עקבי מההתחלה ועד הסוף הטוב והמיוחל. מקצה אחד של הגשר, אל העבר השני של הגדה. עם ההבנה הזו ויישום הכלים שכאן- הסיכויים שלך להוביל שינוי בהצלחה- יעלו משמעותית.
ומה עושים אחרי
חוגגים
ועוברים לשינוי הבא…
להצלחה הניהולית שלך,
רות חובב וענונו
