בתקופה האחרונה ליוויתי מספר תהליכי שינוי ארגוני. כל אחד מהם שונה – בהיקף השינוי (יחידה או ארגון שלם), בתוצאה הרצויה, בנושאים או התחומים שבמרכז המהלך. יחד עם זאת, מצאתי מספר כלים משותפים שיישומם יכול להגדיל משמעותית את סיכויי ההצלחה של תהליכי השינוי. על שישה מהם אני מפרטת בפוסט שכאן.
מהו שינוי ארגוני?
ההגדרה של שינוי ארגוני היא תהליך שבו ארגון, או יחידה בארגון, משנה את שיטות העבודה, המטרות, מבנה הארגון, התרבות לטובת התפתחות וצמיחה בשוק בו הוא פועל.
נשמע פשוט? לפי חברת הייעוץ מקינזי* – 70% מהשינויים הארגוניים נכשלים. וחמור מכך, חברות שלא צלחו שינויים ארגוניים מסמנות התנגדות של עובדים ומנהלים כחסם המרכזי (72%) להצלחת הארגון.
המשמעות היא שכששינוי לא מצליח – יש מחירים מעבר לאי השגת מטרותיו. הארגון לא חוזר למצב הקודם, אלא נמצא במצב חדש להתמודדות – ניסינו לעשות שינוי ולא הצלחנו. הביטוי של זה יכול להיות בעזיבה של עובדי מפתח בגלל חוסר אמון או אכזבה, מוטיבציה נמוכה שתוביל לירידה בתפוקות, תחושת כח בקרב מתנגדי השינוי, התנגדות או דחייה של הכנסת כלים חדשניים שיפגעו בהתחדשות הארגון, בהתייעלות, במפגש עם הלקוחות.
6 כלים פרקטיים בהובלת שינוי ארגוני
לאור המחירים בטווח המיידי והארוך – נשאלת השאלה איך מגבירים את סיכויי ההצלחה בניהול השינוי בכדי לצלוח את הדרך ולהגיע למצב הרצוי ולעמידה במטרות.
1. להוביל את יישום השינוי עם השותפים השונים בארגון משלב מוקדם –
זה נכון שכהנהלה אתם מגדירים את היעד, ולא אחת גם את הדרך. אבל השינוי עצמו אמור לקרות בקרב אנשיכם. היום עובדים רוצים להיות מעורבים, להשפיע, לקחת חלק. אל תישארו במהלך של TOP DOWN, השתמשו בחוכמה שקיימת בארגון. באופן הזה, תרוויחו מניעה של התנגדויות למהלך, מחוברות ושימור של מנהלים ועובדים, פתרונות רלוונטיים, ומספר גבוה יותר של "סוכני שינוי" פנימיים – שישגררו את המסר יחד אתכם.
כלי זה מועיל ואפקטיבי מאוד בכלים הבאים.
2. מה משפיע על למצב הקיים? -
אני מאמינה ב"מערכת" – תרבות ארגונית, תהליכי עבודה, הרגלי עבודה. דוגמא לעוצמה של מערכת נתן לי לאחרונה מנכ"ל חברה כששיתף שגם כשהביא אנשים חדשים לארגון עם תרבות והתנהלות שונות מזו הקיימת בארגון, מהר מאוד הם או נפלטו מהארגון או הסתגלו להתנהלות הקיימת. המערכת, התרבות "ניצחה" את הנסיון לרענן ולחדש.
פיטר דרוקר אמר על זה: " "Culture Eats Strategy for Breakfastכלומר – התרבות חזקה יותר מההחלטה הניהולית.
הניחו שהמערכת הקיימת יצרה את המצב הקיים. זה יכול להיות צורת המדידה, סגנון הניהול של המנכ"ל, מה מוערך בארגון (וגם מה שלא), תהליכי עבודה, הרגלי עבודה, תפיסות ועוד.
לכן, רגע לפני שמעלים פתרונות למצב – הבינו מה במערכת הארגונית הנוכחית מוביל למצב הקיים. רק אחרי ההבנה הזו צרו פתרונות תואמים.
לדוגמא: מטה חברה בו היתה תפיסה רווחת ש"אנחנו אנשי המקצוע" ו"אצלנו הידע". המצב הוביל לחיכוכים בעבודה עם יחידות אחרות בחברה סביב השאלה "מי צודק" או "מי קובע". התפיסה וההתנהלות במטה יצרו הימנעות מפנייה אליהם ולכן פנו היחידות אל ספקים חיצוניים. במקרה הזה התפיסה העצמית של המטה היא שהובילה למצב הנוכחי. שינוי התפיסה לכך שחלק מהמקצועיות היא גם להיות רלוונטיים, מותאמים לצרכים של הלקוחות הפנימיים היתה המפתח לשינוי. מכאן הוגדרו מטרות ויעדים שתואמים את רוח התפיסה, נגזרו שגרות לניהול הקשר עם היחידות בארגון ותהליכי העבודה הותאמו.
3. רתמו אנשים דרך מה שיוצא להם מזה –
לא אחת כשמתקשרים שינוי מדברים על הבעיות העסקיות או הניהוליות שבמצב הקיים, על הלקוחות, מציגים את המקום שבו הארגון יהיה לאור השינוי. בפועל, מרבית האנשים מקשיבים למה שמוצג להם על השינוי ומנסים להבין איך המהלך ישפיע עליהם. כשהם שומעים על שינוי הם שומעים מאמץ שידרש מצידם לשינוי צורת העבודה, מאמץ מול הלקוחות ואולי במעבר ליחידה חדשה הם שומעים מאמץ להסתגלות.
לכן, בתקשור השינוי חשוב לתת מקום גם לאופן בו השינוי נותן מענה לתלונות מרכזיות שעולות מעובדים בארגון, לדאגות או החששות שלהם ולאופן בו המהלך פותר אותם. באופן הזה הם ישמעו מה יוצא להם מזה ביומיום ותרוויחו את ההירתמות שלהם.
לדוגמא: מנהל חטיבה שאני מלווה, רוצה להכניס ניהול לאור מטרות ויעדים מדידים, מהלך שבמהותו מייצר התנגדות בקרב אנשיו. כשהתחבר לרצון (במקרה הזה זו אפילו כמיהה) של אנשיו להרגיש מוערכים בזכות המהלך בכך שיוכלו להראות תוצאות מדידות וערך לחברה – הוא הרוויח את השותפות שלהם יותר בקלות.
4. זהו מראש התנגדויות ולהבנות את אופן ההתמודדות איתן –
בואו נכיר בעובדה שההנחה ש"אם אני אבקש להתנהל אחרת, אנשי הארגון יעשו שינוי בהתנהלותם" – אינה רלוונטית ולא עומדת במבחן המציאות.
באופן טבעי, כל שינוי טומן גם התנגדות, ככה אנחנו בנויים כבני אדם. התנגדות יכולה להתבטא בהתקפה על המהלך (FIGHT) או כהימנעות ממנו בכל דרך אפשרית (FLIGHT). לא אחת התגובות הללו מייצרות אצל המנהלים מובילי השינוי תסכול, כעס, או רואים בזה הבעת אי אמון וכשהם מגיבים מתוך התחושות האלו נגררים לכדור שלג שמעמיק את הפגיעה באמון. ברוב המקרים זה לא המצב, אלה תגובה טבעית של אנשים לשינוי.
כדי למנוע זאת ולייצר תגובות שתומכות במהלך – חישבו מראש על ההתנגדויות ועל החששות שעלולים לצוף ותכננו את ההתמודדות הנכונה איתם. באופן הזה תגדילו משמעותית את הסיכוי להתמודד נכון ולרתום את האנשים במקום ליצור ריחוק.
5. מיקוד –
במקרים רבים כשאני שואלת מנהלים שמובילים שינוי מה היו רוצים להשיג כתוצאה מהמהלך – הרשימה ארוכה. מאוד.
מתוך הבנה שאי אפשר להשיג הכל בתהליך אחד, יש חשיבות גבוהה למיקוד במספר תחומים לשינוי בשלב הראשון. איך בוחרים? כמה שאלות שיסייעו לך:
- אילו תחומים הם בעלי ההשפעה הגבוהה ביותר על הצלחת הארגון ברמה העסקית.
- אילו תחומים יהיה קל יחסית ליישם ולייצר בהם הצלחות – כדי לייצר נצחונות מהירים (Quick Wins) ומכאן רתימה ותחושת מסוגלות בקרב האנשים?
- אילו תחומים הם רוחביים ולכן יצרו שיפור גם באחרים – עליהם ניתן לוותר?
6. WALK YOUR TALK –
בנו את המהלך של השינוי באופן שמשקף את המצב הרצוי. רוצים יותר יוזמה וחדשנות – פעלו באופן חדשני במהלך.
לדוגמא: דאגו שיום לפני ההשקה כל עובד יקבל מתנה מדליקה שקשורה למהלך, השתמשו בכלים חדשים לסיעור קבוצתי והימנעו מ"נאום" פרונטלי ארוך, צרו בתהליך הזדמנויות להצגת יוזמות או פתרונות חדשים, קחו מובילים של השינוי ללמוד מארגון אחר שמוביל בחדשנות.
רוצים יותר סנכרון ושקיפות בין יחידות – שקפו את שלבי המהלך לכל אורך הדרך- מה המצב כרגע, מה עוד לפנינו. צרו קבוצות מעורבות מיחידות שונות לקידום תחומי ארגוניים ועסקיים.
Be the Change You Want to See in the World – כמו שאמר מהטמה גנדי.
במהלך של הטמעת תרבות של שירות במטה של ארגון גדול (במקום בירוקרטיה שאפיינה את הארגון), במקביל לבקשה לשינוי הגישה ללקוחות, ההנהלה עשתה שינוי בהתייחסות אל עובדיה לאופן יותר שירותי – החל מפינוקי רווחה ועד שיפור תהליכי עבודה שיאפשרו להם לתת שירות טוב יותר.
לסיכום,
יצירת שינוי הוא אירוע ניהולי שדורש תשומת לב גבוהה מצידך, יצירת הדרך וניהולה עם ההתקדמות. זה לא בבחינת "שגר ושכח".
ישנם בורות שאפשר להימנע מליפול בהם וכך להימנע מכישלון מהדהד ולהגדיל את הסיכוי להטמעת המצב החדש .
להצלחה שלך,
רות
*Mckinsey – Organizations do not change, people change
