האתגר מספר 1 שמנהלים מתמודדים איתו
אם הייתי צריכה לשים את האצבע על האתגר מספר אחד, הכי נפוץ של מנהלים – זה שעולה בכל תכנית מנהלים ע״י הרבה מנהלים…אין דילמה. מדובר בקושי לתת אוטונומיה, להאציל סמכות לעובדים במידה הנכונה.
יש מנהלים שמרגישים שהעובדים לא מספיק עצמאיים, פונים עם הרבה בעיות, לא מספיק לוקחים אחריות, לא מבינים את התמונה הכוללת. או מנגד – מנהלים שחוששים שדברים לא יעשו כמו שצריך, שיהיו טעויות, שלא תהיה להם שליטה על הדרך ושאין לעובדים מספיק ניסיון בנושא.
לכן- קשה למצוא את הדרך הנכונה והמתאימה להאציל סמכויות ולתת אוטונומיה.
מהי אוטונומיה?
דניאל פינק הגדיר אוטונומיה כאחד משלושת הגורמים הכי משמעותיים שיוצרים מוטיבציה. הוא טוען שכדי להיות במוטיבציה מלאה, עליך להיות מסוגל לשלוט במה שאתה עושה, מתי אתה עושה את זה ועם מי אתה עושה את זה.
עובדים שונים צריכים מידה שונה של אוטונומיה, כדי להרגיש משמעותיים, שיש להם השפעה, שסומכים עליהם. זה תלוי מאוד במידת הנסיון של העובד, האם היא חדשה בארגון, עד כמה יש לו את הידע והיכולות וכו׳. השאלה היא האם אתם מתאימים את מידת האוטונומיה למה שהעובדים שלכם צריכים?
איפה אתם על הציר?
חשבו על ציר שבקצה אחד ניהול ללא אוטונומיה. כאן נמצאים מנהלים שקשה להם לסמוך ולשחרר,. הם מרגישים צורך לוודא מול אנשיהם שהדברים נעשים כמו שהתכוונו. הם נכנסים לפרטים כי הם יודעים שאחרת הדברים לא יעשו בסטנדרטים שלהם, חושבים שיותר קל לעשות בעצמם מאשר לתקן אחר כך. קשה להם לקחת סיכון לטעויות והם סומכים בעיקר על עצמם. זה מצב של מיקרומנג׳מנט. העובדים חווים את זה כאילו לא מספיק סומכים עליהם.
בקצה השני של הציר יש ניהול עם יותר מידי אוטונומיה – כאן נמצאים מנהלים שמשחררים מידי, הם נותנים לעובדים חופש פעולה רחב בצורה שלא תמיד מתאימה ליכולות ולציפיות שלהם. זה קורה כשהם מבקשים מאנשיהם לבצע משימה או פרוייקט מורכב ומצפים לסוג של ״שגר ושכח״ מבלי לצייד את העובדים בכלים, מסגרת או עזרה שהם צריכים כדי להצליח. לפעמים זה נובע מנסיון להעצים ולתת אחריות (באופן שלא תואם את היכולות והציפיות של העובדים) ולפעמים זה מחוסר זמן וקשב לתת הכוונה ולהיכנס לפרטים. העובדים חווים את המצבים האלו כאילו זרקו עליהם משימה או פרוייקט ונטשו אותם.
שאלו את עצמכם – איפה אתם ממוקמים על הציר? מה ברירת המחדל, האוטומט שלכם לגבי האצלת סמכויות ומתן אוטונומיה?
המחיר שבקרבה לקצוות
אם האוטומט שלכם הוא נטייה לאחד הקצוות (יותר מידי או פחות מידי אוטונומיה)– שווה לבחון את המחיר.
מנהלים שנוטים למיקרומנג׳מנט הם לרוב יותר עמוסים, שחוקים והפוקוס שלהם על השוטף. זה לרוב יבוא על חשבון היכולת להרים את הראש, לעלות ליציע ולהסתכל מלמעלה על המגרש. הרי כשאתם ״משחקים על המגרש״ – אתם לא רואים את התמונה המלאה. רק כשעולים ליציע אפשר לראות תמונה כוללת. להתפנות לחשיבה על שיפור של תהליכים, תכנון קדימה, אסטרטגיה. אגב – זה חשוב והכרחי מידי פעם ״לרדת למגרש״, אבל מנהלים חייבים גם לעלות ליציע וזה מאוד קשה כשהפוקוס הוא בעיקר על השוטף והביצוע.
מחיר נוסף של מנהלים שנוטים למיקרומנג׳מנט בא לידי ביטוי אצל העובדים. הם נשארים ״קטנים״. הם פחות לומדים, מתפתחים ולוקחים אחריות. הם רגילים שבמילא המנהלים שלהם יבואו ויעירו, יציעו ויתקנו. זה גורם להם מראש פחות להתאמץ לעשות את ההכי טוב שלהם.
לעומתם, מנהלים שנוטים לנטישה נתקלים ביותר מצבים שהם מקבלים תוצרים עם טעויות, לא בכיוון של מה שציפו, צריכים לבקש מאנשיהם לעשות דברים מחדש.
הם גם עשויים ליצור אצל אנשיהם תחושה שהמשימה / פרוייקט סבוך ומורכב ושאין להם את הכלים / ידע / יכולות להתמודד. הם יכולים להרגיש בלבול, ״ללכת לאיבוד״ בתוך הפרטים, לבזבז הרבה זמן בנסיון להבין איך הם הולכים להתמודד עם המשימה ומה הם צריכים לעשות עם מי. הם לא תמיד ידעו להרים דגל ויחוו מתח ולחץ מהנסיון לעמוד במשימות, ביעדים ובצפיות מהם.
רוצים לחזק מוטיבציה? תנו אוטונומיה באופן מותאם
אמרנו שמתן אטונומיה במידה הנכונה הוא אחד הגורמים המשמעותיים שמשפיעים על מוטבציה. זה קורה כשאנשים מרגישים שיש להם את המרחב לקחת אחריות על נושא או משימה, להפוך אותה ״לשלהם״, להחליט איך לבצע אותה ו״לרוץ איתה״ בדרך שהם מוצאים לנכון.
איך תבטיחו שאתם נותנים אוטונומיה באופן מותאם?
- השלב הראשון הוא מודעות עצמית – זהו את הנטייה הטבעית שלכם על הציר – יותר מידי או פחות מידי אוטונומיה. מה הייתם רוצים לאזן או לחזק באופן הניהול שלכם בהיבט זה.
חברו את אנשיכם לתמונה הגדולה – כשאתם נותנים לאנשיכם להוביל נושא / פרוייקט – הסבירו את הרקע, הציפייה של הלקוח, איך הנושא מתחבר לתכנית העבודה הכוללת, המשמעות של הפרויקט- על הלקוח, החברה, הצוות.
הגדירו מסגרת ומטרה סופית – במקום להנחות איך לבצע את המשימה, תנו מסגרת – מה נרצה להשיג בסוף? מה התוצאה הסופית שאתם מצפים לה? כמו כן, הסכימו יחד על הערכת זמנים.
סכמו על נקודות בקרה – מתי יהיו נקודות בקרה לאורך הדרך. בפגישות שלכם הגדירו מה אתם מצפים שיהיה בנקודת הבקרה הבאה. לדוגמה – נפגש בעוד שבוע ותראה לי תכנית ברמת על של שלבי העבודה שאתה מתכנן, הערכות זמנים ומה בכוונתך להשיג בכל שלב.
אל תתנו יותר מידי אוטונומיה ומהר מידי – זכרו שעובדים חדשים או עובדים שתחום הפרויקט חדש להם זקוקים לפחות אוטונומיה. וודאו שאתם מתאימים את אופן בניהול בהיבט אוטונומיה לצרכים, יכולות והציפיות של כל אחד מאנשיכם.
שיחת 1:1 של תיאום ציפיות – בשיחה אישית עם כל אחד מאנשיכם, שאלו אותם עד כמה הם מרוצים ממידת האוטונומיה והעצמאות שיש להם בתפקיד. האם הם זקוקים ליותר או פחות מעורבות והכוונה מצידכם? במקרים רבים תגלו פער בין מה שחשבתם לתחושה של העובד. לכן שווה לקיים את השיחה הזאת.
במידה ויש פער (כלומר, ציפייה של העובד.ת לקבל יותר או פחות אוטונומיה):
שאלו –איך היית רוצה שדברים ביננו יעבדו כדי תרגישי שאת מקבלת יותר אוטונומיה?
הגדירו ציפיות שלכם – מה אני צריכ.ה ממך כדי שאוכל לשחרר יותר / להיות מעורב יותר. (לדוגמה, לעדכן אותי מיוזמתך כשעולה קושי / עיכוב משמעותי, לסגור את כל הקצוות עליהן סיכמנו עד לנקודת הבקרה שהגדרנו וכו…).
מתן אוטונומיה זו הזדמנות מצויינת להתפתחות וצמיחה- של העובדים שלך שיתמודדו עם יותר מידע, אנשים, מצבים בארגון, וגם שלך – חיזוק היכולת לשחרר ולסמוך, לעשות בקרה טובה ולהתפנות לנושאים אחרים שלא היה לך זמן להגיע אליהם.
